Retentie en mobiliteit: conflicterend of aanvullend?

De Belg werkt gemiddeld bijna 11 jaar bij dezelfde werkgever. De jobanciënniteit blijft al vele jaren relatief stabiel. Er wordt niet meer dan een lichte daling van het gemiddelde vastgesteld bij de jongere leeftijdscategorieën en die daling zou zich volgens een studie van Steunpunt Werk en HIVA in de komende decennia enigszins, maar langzaam doorzetten. Hoe dan ook zit België qua gemiddelde anciënniteit in het Europese koppeloton, samen met een aantal Zuid-Europese landen. Ongetwijfeld zullen de verwachte post-corona ontslagrondes de gemiddelden doen dalen, maar de intrinsieke honkvastheid van de Belg zal wellicht niet structureel veranderen?

Nature or nurture?

Dat de Belg van nature een trouw wezen zou zijn, kan bezwaarlijk beweerd worden. Onze echtscheidingscijfers zijn bij de hoogste in de wereld. Waarom is de jobmobiliteit dan zo laag? Onze aangeboren risico-aversie speelt een rol. De onzekerheid is vandaag ongetwijfeld een verklaring waarom het merendeel van de werknemers er niet voor openstaat om van job te veranderen. En al zeker niet om een louter horizontale beweging te maken (een gelijkaardige functie met vergelijkbare verantwoordelijkheid opnemen tegen eenzelfde salaris). Maar ook in ‘boerenjaren’ daarvoor was de jobmobiliteit relatief laag. Dat werknemers vandaag het stuur meer in handen hebben, wil duidelijk nog niet zeggen dat ze voortdurend nieuwe zijstraten indraaien. Ze hebben meer zicht op de alternatieven op de arbeidsmarkt, maar dat betekent niet dat ze elke nieuwe optie lichten.

Geïnstitutionaliseerde werkgeverstrouw

Naast de vaak aangeboren aversie voor verandering ligt de hoofdreden ongetwijfeld bij ons baremiek loonsysteem en de valorisatie van anciënniteit, waarbij mensen meer gaan verdienen naarmate ze langer in dienst blijven. Diezelfde anciënniteit leidt ook nog een keer tot een toenemende bescherming tegen ontslag (verlenging van de opzegtermijn). Als je iets vastbindt, kan je bezwaarlijk verwachten dat het makkelijk los te maken is… Logisch dus, dat werknemers vaak in hun job blijven zitten, zelfs al zijn ze erop uitgekeken…

Zegen?

Het is aangenaam indien je als bedrijf stabiliteit in de werknemerspopulatie ervaart. Je behoudt de aanwezige kennis en ervaring en je moet niet continu op zoek naar nieuwe aanwervingen. Het feit dat de vergrijzing van je personeelsbestand toeneemt en je personeelskost en je sociaal passief oplopen, zijn daarbij min of meer bewust aanvaarde risico’s. Let er nochtans mee op. Wat vandaag een gemak is, kan morgen een serieus competitief nadeel worden. Daarenboven… welke medewerkers zie je veelal het snelst vertrekken? Inderdaad, de beteren. Net degenen die je het liefst aan je bedrijf wil binden.

Nood aan differentiatie

Bij veel bedrijven schreeuwt de nood aan een effectief retentiebeleid. Beter vasthouden, terwijl we net gezegd hebben dat er (soms te) weinig mobiliteit is. Waar ligt de clou? In de differentiatie.

Retentie is zonder enige twijfel een zegen, indien retentiecijfers geen generiek doel op zich zijn, maar de aanpak ervan erop gericht is om de juiste medewerkers aan boord te houden.

Hoe vergoot je de kans dat de juiste mensen aan boord worden gehouden?

• zorg voor een credibel, empowerend en stimulerend leiderschap (‘people don’t leave jobs, they leave bosses’)
• houd je medewerkers scherp, bied leer- en ontwikkelingskansen aan (talentbewustzijn stimuleert loyauteit)
• implementeer een loopbaanbeleid dat inspeelt op de ambities: stimuleer interne mobiliteit, definieer flexibelere rollen, schakel mensen in bij projectwerk (in de alsmaar vlakkere organisatiestructuren kan niet iedereen hiërarchisch hogerop)
• verloon gedifferentieerd: laat in de salarispolitiek enige variatie toe, zelfs binnen eenzelfde functie. Uitvlakking betekent immers veelal dat de beteren naar beneden worden geduwd. En er is niets zo ongelijk is als de gelijke behandeling van ongelijken.
• verloon op basis van prestaties: werk met bonussen in de plaats van loonopslag, je beloont de juiste zaken, je kan meer differentiëren in de verloning (het beschikbare budget besteden aan hen die voor de hoogste toegevoegde waarde zorgen) en je vergroot de kans dat de meest waardevolle medewerkers zich erkend voelen en in dienst blijven
• heb voldoende oog voor de groeiende aandacht voor zaken als zingeving, openheid, waarachtigheid, inclusiviteit, duurzaamheid,… (nieuwe generaties hebben andere denkbeelden en overtuigingen)
• speel in de mate van het mogelijke in op nieuwe verwachtingen: work-life blend, home-office, belang van verlofdagen (work hard, play hard)

Auteur: Erik Colemonts
Bron: Motmans & Partners