Privacyverklaring

Recept voor een stabiel team in een instabiele wereld

17 januari 2023
Tekst
Melanie De Vrieze

“Mijn team is grotendeels virtueel. Ik heb altijd gekozen voor de juiste persoon, niet voor iemand die toevallig op de juiste locatie zit. Ik werk op basis van vertrouwen, niet op basis van controle.”

“Ik selecteerde hen op basis van hun talenkennis en relevante ervaring”, zo zegt Kurt Vanwingh, de business group credit control director voor de afdeling Flexibles van het Australische verpakkingsbedrijf Amcor. Zijn 25 teamleden zijn actief in drie geografische gebieden: Europa, Azië-Pacific en de Verenigde Staten.

Een duidelijke visie tegenover klanten

Hij gebruikt het woord niet veel, maar hij vertrekt vanuit duidelijkheid. Te beginnen bij de klanten. “Op het vlak van cash in en tijdige betalingen maak ik aan de klanten die met ons in zee gaan duidelijk wat de betalingsvoorwaarden zijn en wanneer wij onze centen verwachten. Indien dit niet gebeurt, zijn er gevolgen.”

Dat vertaalt hij consequent in een specifieke aanpak door zijn team: “Een van de veranderingen die ik doorvoerde, is klanten proactief bellen, dertig dagen voor ze hun facturen moeten betalen. We doen er alles aan om te vermijden dat een probleem werkelijkheid wordt en indien er toch een opduikt, om het zo snel mogelijk op te lossen. Dat geeft een andere dynamiek. Ik ben in uiterst minieme mate geïnteresseerd in financiële rapporten, want die leggen uit wat er in het verleden gebeurde. Kredietmanagement is veranderen wat in de toekomst gebeurt. Ik vraag mijn medewerkers steeds om ‘Arabisch te lezen’, van rechts naar links. Daarmee bedoel ik dat ze eerst naar het bedrag kijken, dan naar het aantal dagen laattijdige betaling en pas daarna naar de naam van de klant. Als een bedrag van één miljoen euro dertig dagen te laat is, dan spreekt niemand tegen dat ingrijpen noodzakelijk is. Ik wil niet dat ze denken: oei, dat is een grote klant, daar doen we niets aan.”

Een duidelijk visie tegenover collega’s

Ons kredietbeleid telt vijf bladzijden en is bedoeld voor alle klanten, van de blue chip-bedrijven tot de bakker om de hoek. Dat vermijdt discussie en frustratie. Ik verwacht niet dat iedereen in het bedrijf ermee akkoord gaat, maar het werkt wel, omdat het ruimte voor escalatie en beleidsbeslissingen toelaat. In het begin zaten we in de kangoeroefase: grote sprongen maken om professioneel te zijn waar we moeten zijn, zodat het geld van de klanten tijdig in onze buidel zit in plaats van ergens anders. Dat levert goede resultaten op. Daarom leggen we aan onze interne klanten duidelijk uit wat onze rol en verantwoordelijkheden zijn. Ondertussen heb ik onze afdeling herdoopt naar CAT: Cash Acquisition Team. We worden daardoor minder gezien als een politiedepartement. We zijn steeds meer de lijm tussen supplychain, de commerciële afdeling, customer service en de externe klant. Dat is ook te danken aan de achtergrond van mijn medewerkers, die voortdurend uit zijn op verbetering en ernaar streven om als businesspartners op te treden.

Vertrouwen geven

Ik ben veertien jaar geleden in deze job gestapt en maakte veel fusies en overnames mee. In mijn team zitten nog altijd medewerkers van het prille begin. Het is een stabiel team, in een wereld die enorm veranderd is. Ik geef hen veel vertrouwen, zodat zij positie innemen en beslissingen binnen hun bevoegdheid nemen in plaats van zich te verstoppen. Dat de medewerkers duidelijk weten wat de doelstellingen zijn, waarom we iets doen en wat ze concreet bijdragen, motiveert hen. Ik zorg er ook voor dat ze de juiste tools en middelen hebben om te doen wat ze moeten doen.

Het team morgen? Centralisatie, data en procesmatig denken

“We gaan meer naar centralisatie”, zegt Kurt Vanwingh, “om in een virtueel shared-serviceconcept te werken en repetitieve taken zo correct en kostenefficiënt mogelijk uit te voeren, terwijl we de best mogelijke resultaten behalen.”

Een tweede stap is big data, “maar dat is voorlopig nog niet aan de orde. Ik zie nog altijd finance professionals die de data willen controleren en zelfs manipuleren, maar die niet in bulk aanvaarden. Je moet niet op voorhand het resultaat willen beïnvloeden, maar door het proces gaan, zodat je de juiste oorzaak van het probleem ontdekt en de gepaste maatregelen kan treffen om het structureel op te lossen. Dat is een gekende Six Sigma-aanpak die soms in verrassende en vernieuwende vaststellingen resulteert.”

U leest het volledige artikel in FDmagazine van december 2022