Over veranderen en loslaten

De rode draad doorheen het hele gesprek met Peter Michiels van Elia is verandering. En dat voor een organisatie die ooit wel eens ‘het ministerie van elektriciteit’ werd genoemd.

Maar in de brede context van de energietransitie verandert de marktpositie van Elia, diversifiëren de klanten, evolueert technologie, dringt digitalisering zich op … Wat kan hr betekenen in zoveel geweld? Op tijd talent aanslepen? Voor Peter Michiels gaat het een stuk verder en is hr mee de architect voor verandering, met een sterke rol in de driehoek ceo, cfo en hr. Zo’n driehoek moet er trouwens niet alleen zijn aan de top. Michiels wil in ieder departement zo’n trio met een afdelingshoofd, een financial controller én de hr-businesspartner. Zo krijg je altijd een goed begrip van de middelen die je hebt, wat de verandering is en wat het talent is dat je ter beschikking hebt. “Dat zijn voor mij de hoekstenen. Als die driehoek niet functioneert, voel je dat direct.”

Maar die driehoeken staan overal op hun niveau voor een oefening in cultuurverandering. Elia bouwt niet alleen infrastructuur, maar ook aan een digitale service: welke data heb ik, hoe kan ik die uitbaten en hoe structureer ik die zodat de eindgebruiker daar iets zinvols mee kan doen? Die oefening vereist dat je als bedrijf veel wendbaarder werkt. “De typische projectstructuur van idee-concept-werkgroep duurt veel te lang. Je moet agile werken, zoals in IT bedrijven in tribes met sprints. Die manier van werken proberen we erin te krijgen, ook in niet-digitale projecten, om veel wendbaarder te zijn.”

Julian Birkinshaw gelooft dat organisaties als Elia dat ook kunnen. Hij doorprikt het clichébeeld van grote, traditionele bedrijven die onvermijdelijk verdrongen worden door techreuzen. Nogal wat grote, traditionele organisaties konden zichzelf heruitvinden. Ze hebben daarbij alle minstens één ding gemeen: ze transformeerden hun leiderschap richting adhocracy. Een typerend kenmerk van een adhocracy is dat ze actie laat primeren op kennis en positie, zegt Julian Birkinshaw. “Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proefproject, zet een experiment op, praat met klanten ... Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos debatteren, overleggen en vergaderen over regels en procedures. Adhocracy gaat over een ingesteldheid die actie laat primeren op structuur.”

Cruciaal bij dat alles is het type leiderschap. Julian Birkinshaw onderzocht wat mensen associëren met goed leiderschap voor een digitaliserende omgeving. Zijn lijstje klinkt klassiek. Goede leiders definiëren duidelijk doelen, ontwikkelen een gevoel van zingeving, handelen daadkrachtig in onzekere omstandigheden en ruimen hinderpalen uit de weg zodat teamleden vlot kunnen werken. Naarmate een structuur dat faciliteert, leiders een stuk controle opgeven en vooral hun mensen steunen, stijgt meteen de kans dat medewerkers zich vollediger en creatiever zullen inzetten.

De trio’s van Peter Michiels van Elia weten wat hen te doen staat. Vanuit hun structuur zullen ze ongetwijfeld helder de zin en het doel definiëren van elk project. Als ze ook nog los kunnen laten, komt het zeker goed met onze energietransitie.