Op zoek naar verborgen schatten

20 september 2021
Op zoek naar verborgen schatten

In de war for talent moeten alle bedrijven vandaag zuinig omgaan met de medewerkers in eigen huis. Het inventariseren van de aanwezige competenties is een eerste stap naar een strategisch beleid om de nodige kennis en kunde in huis te hebben om de langetermijndoelstellingen te behalen.

Als het moeilijk gaat – bijvoorbeeld bij het begin van de covidcrisis – snoeien bedrijven te snel in het budget voor persoonlijke ontwikkeling of opleidingen. En ze ontslaan te snel medewerkers. Achteraf stelt de directie dan vast dat ze zonder specifieke competenties de strategische doelstellingen niet kan halen. In andere gevallen vinden bedrijven de juiste profielen niet en is het veel beter om de aanwezige medewerkers de kans te geven zich op dat vlak te ontwikkelen. “Een crisismoment is net het juiste moment om opleiding en coaching te voorzien. Die inspanningen zijn ook positief voor het werkgeluk van medewerkers en dus voor de retentiecijfers,” zegt Gretel Vlogaert, national manager career & talent development van Randstad RiseSmart.

“Organisaties beseffen steeds meer dat het aantrekken van nieuwe mensen met schaarse profielen een duur proces is. De ontwikkeling van de talenten van de eigen medewerkers is soms veel goedkoper en efficiënter. Het verhoogt bovendien hun jobtevredenheid en engagement. Het kan de moeite waard zijn eerst intern te onderzoeken of er misschien medewerkers zijn met het nodige groeipotentieel en de “goesting” om specifieke competenties te ontwikkelen die hen toelaten in de toekomst een andere rol of extra taken op te nemen binnen de organisatie, ” zegt Jo van Bellingen, senior talent & assessment consultant van Randstad RiseSmart.

Doelstellingen vertalen naar hr-beleid

Jo van Bellingen ziet dat de belangstelling voor de thematiek groeit. “We krijgen steeds meer vragen van organisaties om hen daarbij te begeleiden. Een belangrijke stap is om de strategische doelstellingen te vertalen naar concrete benodigde competenties. Het is goed om daarvoor de tijd te nemen en nauwgezet de competentieprofielen vast te leggen. Die moeten aangepast zijn aan de specifieke situatie en de toekomstige noden van het bedrijf zelf. Op die manier kan de hr-afdeling ook duidelijk omschrijven met welke kennis en competentie de medewerkers het verschil maken voor het bedrijf.”

De sleutel tot een succesvol competentiebeheer is het opmaken van een inventaris van de aanwezige competenties. Bedrijven beginnen hier vaak aan tijdens een crisismoment met plotse stijgingen van afwezigheden, retentieproblemen of herstructureringen. “Zeker in zulke periodes is het absoluut noodzakelijk om te weten welke competenties het bedrijf in de toekomst nodig zal hebben. Voor de lange termijn is het vaak moeilijk om dat heel gedetailleerd te voorspellen, maar vaak weet je wel al in welke richting de profielen zullen wijzigen. En dat verlanglijstje moet je vergelijken met de lijst aan competenties die het bedrijf al in huis heeft,” zegt Gretel Vlogaert.

Meten is weten

Een belangrijk instrument om de stand van zaken op het vlak van competenties op te maken, zijn de assessmentcenters en developmentcenters. Assessmentcenters zijn gewoonlijk gericht om uit te zoeken of een kandidaat geschikt is voor een specifieke rol. Developmentcenters gebruiken gedeeltelijk dezelfde methodes, maar zijn gericht op de ontwikkeling van de betrokkenen. Aan de hand daarvan stellen de experts vast op welke punten de deelnemer goed scoort en waar er nog ruimte is voor verbetering. Het brengt ook het groeipotentieel in kaart, alsook de persoonlijke drijfveren en ambities. Het biedt daarnaast deelnemers de kans hun zelfinzicht te verhogen (Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik?), bewust stil te staan bij hun verdere ambities en ontwikkeling en zo mee zelf de verantwoordelijkheid op te nemen over hun eigen rol en taakinvulling in het licht van wat nodig is binnen de organisatie. Jo van Bellingen: “ Vaak heeft een organisatie zelf al bepaalde gegevens beschikbaar over de medewerkers, zoals rapporten met evaluaties en de weerslag van functioneringsgesprekken. Teamchefs en andere leidinggevenden hebben soms al zelf kunnen vaststellen wat hun medewerkers in hun mars hebben. Maar daarnaast vertrekken we van het idee dat medewerkers soms méér kunnen dan het bedrijf beseft. Soms simpelweg omdat bepaalde competenties niet nodig zijn in hun huidige rol. Ook zien we vaak dat ze vanuit hun activiteiten in de privésfeer of uit eerdere ervaringen over competenties beschikken waarover hun werkgever niets weet. Die komen wel naar voren tijdens een assessment. We gaan dus samen met de opdrachtgever op zoek naar verborgen schatten in de eigen organisatie. In een concreet geval met een bedrijf dat een nieuwe afdeling wilde oprichten, hebben we een aantal medewerkers uit hun comfortzone gehaald en in een developmentcenter gestopt waar ze in een nieuweomgeving naar oplossingen moesten zoeken. Dan zie je pas wat er naar boven komt en tot wat de medewerkers allemaal in staat zijn. Zo geef je ook kansen aan de medewerkers die je al in huis hebt. ”

Die meting van de bestaande toestand is noodzakelijk bij elke beslissing om de samenstelling van het personeelsbestand te wijzigen. “Dat is trouwens een belangrijk aandachtspunt voor een vergrijzende arbeidspopulatie. Daarbij is het zaak om die competenties voortdurend op peil te houden en de talenten en loopbaandoelstellingen van je medewerkers optimaal in lijn te houden met je organisatiedoelstellingen”, zegt Gretel Vlogaert.