Never waste a good crisis. Leiderschapsontwikkeling in tijden van corona

“Never waste a good crisis” – Churchills bekende uitspraak werd al gebruikt om de horecasector op te roepen om zichzelf heruit te vinden, groene innovaties een extra duw in de rug te geven, de Europese instituties aan te manen hun samenwerkingsmodel onder de loep te nemen. En toch durf ik nog eentje toevoegen: never waste a good crisis om aan leiderschapsontwikkeling te doen.

Al zullen we, zoals J. Pfeffer bepleit in ‘Leadership BS’, eerst het kaf van het koren moeten scheiden. De leiderschapsontwikkelingsindustrie slaat ons om de oren met modellen die effectief leiderschap voorschrijven, maar gaat vaak voorbij aan het stuk ontwikkeling. Ook in het discours vandaag ligt de nadruk meer op het type leiderschap dat we nodig hebben om corona-proof te zijn, dan op de zoektocht naar effectieve manieren om leiders hierin te laten groeien. Wat zijn deze effectieve manieren? En, hoe maak je als leek je keuze in de vele leiderschapsontwikkelingspraktijken?

Wat zegt de wetenschap?

Anders dan bij leren, waar je nieuwe kennis of leiderschapsvaardigheden opdoet, staat ontwikkeling voor het vergroten van je mentale complexiteit. De vinger kunnen leggen op blinde vlekken in je kijk naar de wereld, is een teken van groei. Als je als organisatie ervoor wil zorgen dat je leiders écht in ontwikkeling gaan, dan is een goed begrip van hoe volwassenen ontwikkelen belangrijk.

Neuroplasticiteit

Onderzoek heeft aangetoond dat ook zogenaamde ‘volwassenen’ nog significante sprongen in mentale complexiteit maken en dat ons brein de capaciteit heeft om blijvend te ontwikkelen (neuroplasticiteit).

Adult development theorie onderscheidt drie fasen na onze twintiger jaren.

• De ‘socialized mind’ waar we bepaald worden door normen en verwachtingen uit onze directe omgeving.
• De ‘self-authoring mind’ die ons in staat stelt om de verwachtingen van de buitenwereld vanuit een eigen intern kompas te evalueren en keuzes te maken.
• En de ‘self-transforming mind’ waarmee we ons eigen denken kunnen overstijgen en beschouwen als slechts één van de mogelijke ideologieën.

Uit onderzoek blijkt verder dat de meerderheid (tot 58%) niet voorbij de fase van ‘socialized mind’ komt. We blijven in de eerste plaats loyale soldaten van het team of organisatie.

Naar het niveau van zelftransformatie

Nog opvallender is dat slechts een hele kleine groep (7%) de laatste fase van ‘self-transforming’ bereikt. En wat hebben we vandaag nodig? De coronacrisis heeft ons met de neus op de feiten gedrukt - op alle niveaus in de organisatie hebben we medewerkers nodig die, al dan niet van thuis uit, onafhankelijk kunnen werken en zelf initiatief nemen (= self-authoring). En we hebben leiders nodig die de business heruitvinden of connecties zien met systemen buiten hun onmiddellijke blikveld (=self-transforming). Hoe kan je de mentale complexiteit van je medewerkers en leiders tot een hoger niveau brengen?

Leiderschapsontwikkeling in tijden van corona

Er ligt een opportuniteit voor ontwikkeling in deze crisis. De vraagstukken die nu op ons afkomen maken ons meer dan in normale tijden bewust van de grenzen van ons denken. “Lokaal/internationaal?”,“Houden we thuiswerken aan?”. Onderliggende assumpties worden blootgelegd, we beseffen dat onze huidige modellen slecht één mogelijke lens vormen met haar beperkingen, en gaan op zoek naar nieuwe, vaak meer alomvattende modellen, om de complexiteit te bevatten.

Als organisatie de kaart van ontwikkeling trekken, betekent erkennen dat:

• we ook na onze twintiger jaren nog groeien en ontwikkelen.
• ontwikkeling tijd vraagt en best deel uitmaakt van de dagelijkse werking.
• ontwikkeling start vanuit persoonlijke uitdagingen waarin men wil groeien.
• niet alleen het hoofd, maar ook emoties moeten worden meegenomen als we willen dat mensen hun kijk verruimen. Bestaande assumpties in vraag stellen brengt vaak hevige emoties met zich mee.
• een continue, doorgedreven, gestructureerde en actieve reflectie nodig is om groei te bewerkstelligen. Af en toe tijd maken om te reflecteren volstaat niet.
• je organisatie de veiligheid moet geven die nodig is voor de risico’s die gepaard gaan met het veranderen van je kijk op de wereld.

Meer lezen

• Kegan, R., & Lahey, L. L (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and others.Boston, MA: Harvard Business Press.
• Kegan, R., Lahey, L. L., & Miller, M. L. (2016). An everyone culture: becoming a deliberately developmental organization. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
• Pfeffer, J. (2015). Leadership BS. New York City, NY: HarperCollins Publishers.