Negatieve feedback leidt zelden tot verbetering

Kritische beoordelingen van collega's zetten medewerkers ertoe aan hun rol aan te passen, zodat ze meer kunnen samenwerken met wie hen positievere beoordelingen geeft. Hoe negatiever de feedback, hoe verder de werknemers gaan om nieuwe netwerken te smeden. Dat blijkt uit onderzoek van Paul Green, doctoraatsstudent aan de Harvard Business School en twee van zijn collega’s.

Tekst: Angie Van Steerthem, senior research associate Vlerick Business School

Het onderzoek werd onder meer gevoerd in een bedrijf dat een transparant peerreviewproces hanteert en de medewerkers toelaat hun job voor een stuk zelf vorm te geven.

De bevindingen kwamen als patroon naar voor uit de transparante
peerreviews?
Paul Green: " Ja. Indien de betrokkenen niet hoefden samen te werken, verdween de persoon die de negatieve feedback kreeg meestal gewoon uit dat sociale netwerk. Indien de medewerkers wel moesten samenwerken, keken de ontvangers van de feedback uit naar andere contacten binnen de organisatie om de feedback te compenseren. Ze vormden meer relaties met personen uit verschillende afdelingen of andere kantoren. We noemen dit 'shoppen voor bevestiging'."

Shoppen kan leuk zijn...
"In dit geval lijkt het alsof het psychologisch noodzakelijk is. Hoewel negatieve feedback meestal bedoeld is om te helpen, wordt deze als een bedreiging ervaren. Shoppen op zoek naar bevestiging komt voort uit de idee dat een positieve kijk op onszelf sociale connecties vereist die ons helpen die visie te ondersteunen. Als we die connecties niet hebben, gaan we ernaar op zoek."

Beweer je dat negatieve feedback niet werkt?
"Die feedback biedt alleszins niet de nodige voeding om een positief beeld van onszelf te behouden. Dat is ironisch: de bedoeling van evaluatiegesprekken en feedback is net die elementen van onszelf te belichten die we zelf niet zien. Dat is nodig om te groeien en te verbeteren. De veronderstelling leeft dat mensen gemotiveerd worden om te verbeteren als ze tot het besef komen dat ze niet zo goed presteren als ze zelf denken. In feite leidt dat besef er alleen toe dat ze personen gaan opzoeken die dat aspect net niet belichten. Mogelijk mist het geven van negatieve feedback volledig het beoogde effect."

Feedback die altijd positief is, lijkt toch redelijk nutteloos?
"Dat komt omdat we veronderstellen dat feedback ons motiveert om op een ​​bepaalde manier te presteren. Dat kan gedeeltelijk kloppen, maar feedback motiveert ons evenzeer om ook anders te reageren, namelijk op zoek gaan naar vrienden die ons geen negatieve feedback geven. De motivatie van mensen voor hun werk verschilt danig. Ik beweer niet dat ze niet bereid zijn om te verbeteren wanneer ze erachter komen dat ze werkpunten hebben. Maar ze hebben ook de behoefte om te weten dat ze worden gewaardeerd en dat hun bijdrage over het algemeen positief is. We plaatsen medewerkers in een positie waarin ze moeten omgaan met conflicterende drijfveren: 'ik moet me waardevol voelen' en 'ik moet groeien'. Deze drijfveren zijn niet te verzoenen met onze huidige feedbackmechanismen."

Moeten we negatieve feedback dan afwisselen met positieve feedback?
"Neen, dat is geen ideale strategie. Het gaat niet om het specificeren van de feedback en het expliciteren 'Je hebt dit goed gedaan. Dit doe je slecht'. Het gaat om het samengaan van negatieve feedback met het erkennen van medewerkers: wie zijn ze, wat is hun waarde voor de organisatie."

Dus we moeten vaker bevestiging uitspreken over wat medewerkers goed doen en wat hun toegevoegde waarde is?
"Ja. In een andere studie gaven we proefpersonen een reeks negatieve feedback. Tegelijk kregen ze de kans om zichzelf positief te bevestigen. We vroegen hen gedurende tien minuten te schrijven over de waarden die voor hen belangrijk waren. Daardoor verdween het 'shoppen voor bevestiging'-effect bijna volledig. We moeten een beoordelingsproces creëren dat op een gelijkaardige manier werkt. Feedback zet wellicht enkel aan tot verbetering als er sprake is van een bredere, oprechte bevestiging. Dit herkennen we ook in ons privéleven."

Managers gaan mee in deze hypothese?
"Ik denk dat ze niet anders kunnen. Peerreviewmechanismen bestaan in meer dan de helft van de organisaties en zijn alomtegenwoordig in grote bedrijven. De veronderstellingen over de effecten van feedback zijn erg naïef. Er is meer aan de hand dan we denken wanneer we mensen vertellen dat ze iets niet goed doen en dat het beter moet. Mensen zijn complex. De logica dat negatieve feedback op zich in staat is om de kloof te dichten tussen hoe we onszelf zien en hoe anderen ons zien: zo eenvoudig is het helemaal niet."

Is shoppen voor bevestiging een aangeboren drijfveer? Kunnen we besluiten om het niet te doen?
"Ik betwijfel het. Negatieve feedback manifesteert zich als een psychologische bedreiging. Onderzoek heeft de laatste drie decennia aangetoond dat een dergelijke bedreiging niet enkel impact heeft op ons gedrag, maar ook fysieke gevolgen heeft en leidt tot vermoeidheid, angst en depressie. Ik denk dat we het niet kunnen laten om als reactie iets te doen waardoor we ons beter voelen. Of dat bewust is of niet, weten we niet, wellicht beide. De nood om omringd te worden door mensen die ons beter doen voelen, is in elk geval fundamenteel en diepgeworteld. We nemen, indien nodig, maatregelen om zo'n kring van mensen rondom ons te creëren.

Uit de data blijkt dat de huidige feedbacksystemen het uitlokken ons te omringen met een groep mensen die ons beschermt tegen kritische input. Het is niet enkel zo dat het geven van feedback niet werkt, het leidt ook tot sociale constructies die voorkomen dat het ooit zàl werken."

Ben je van plan meer onderzoek te doen naar feedbackmechanismen?
"Absoluut. Wij willen beter begrijpen hoe feedback werkt, zodat we betere mechanismen kunnen ontwikkelen. Ik denk dat het begint bij het creëren van een bevestigende omgeving en bevestigende relaties, waar feedback van allerlei aard niet leidt tot een gevoel van bedreiging. Veel bestaande processen dragen niet bij tot zo'n omgeving: competitie voor promoties, negatieve financiële resultaten, herstructureringen. Deze plaatsen muren tussen medewerkers. We willen structuren bouwen met minder muren. Dat is niet gemakkelijk, maar we hebben de eerste stap gezet."

Bron: Negative feedback rarely leads to improvement. Interview by Scott Berinato (january-february 2018), Harvard Business Review