Naar een feedbackcultuur met aangepaste verloning

Delaware besloot een authentieke feedbackcultuur te implementeren als basis van evaluatie. Daarna trokken HR en management naar Vlerick om de link met verloning te zoeken. 

An Hendrix is HR-coach bij delaware. Daar implementeerden ze vorig jaar een nieuw performancesysteem. Bij delaware gaat performance veel verder dan puur evaluatie. Het bedrijf zet ook sterk in op evolutie. Dat gebeurt door medewerkers feedback te geven, maar ook door ze te ondersteunen in hun groei via mentoring en coaching. Belangrijk daarbij is dat het bedrijf wil evolueren naar een authentieke feedbackcultuur. “Daar zien we heel wat uitdagingen die we met een geïntegreerde change & communicatie-aanpak, samen met onze interne experten, realiseren. Op het einde van ons evaluatieproces hebben de collega’s allemaal een feedback lettergekregen met uitgangspunten. De uitdaging was om dat om te zetten in een beloningssysteem. Ons oude systeem was moeilijk te aligneren. Dus gingen we te rade bij Vlerick om een vertaling te krijgen van feedback naar verlonen.”

Feedbackcultuur
Filip Roels is HR-director bij delaware. Hij vult aan: “We streven naar een 360 gradenfeedback, maar zijn nu al begonnen met woorden uit te drukken wat goed is en wat beter kan. Ook informele feedback hoort daar bij. Die feedback is de rode draad doorheen alles wat we doen. Daarom gingen we op zoek naar een methode om die strategie te vertalen in onze manier van belonen. We delen onze meer dan duizend werknemers op in solutions. Dat zijn kleine cellen, die zeer onafhankelijk zijn. Toch willen we in elke cel op dezelfde lijn zitten qua performance, managementsopvolging en beloning. Daarom stapten we naar Vlerick. We deden eerst een dry-run met HR en onze managing partner. Nadien bepaalden we met de vennoten de reward-strategie tijdens een intensieve workshop.”

Reward tool
Het management van delaware kwam terecht bij Xavier Baeten, Professor reward & sustainability bij Vlerick. Het Centre for Excellence in Strategic Rewards ontwikkelde een Reward Strategy Tool. Baeten steekt van wal: “delaware vroeg me pay en performance te linken. Mijn eerste vraag is altijd: welke pay en welke performance? Door met diverse bedrijven samen te werken, hebben we een tool ontwikkeld. Daarbij moeten we altijd eerst door een aantal vragen. Hoe denkt de organisatie over belonen, hoe ervaren de werknemers dit, welke is de strategie van het bedrijf en welke is de cultuur? We hebben geleerd dat organisaties deze oefening niet zomaar doen. Er is een gevoel van urgentie nodig. Bij delaware was de omschakeling naar een feedbackcultuur het momentum – lees het burning platform– om over te schakelen naar een nieuw beloningssysteem.”

Drie rondes
De tool van Xavier Baeten kent drie luiken. Na elke ronde moeten de neuzen in dezelfde richting staan want de drie volgen elkaar op. Elke ronde bouwt verder op het resultaat van de vorige. “We beginnen met de beloningsprincipes en governance, op hoog niveau. We moeten concreet nadenken over enkele uitgangspunten. Naast het belang van kosten, innovatie, marktpositie en de bekommernis als werkgever, spreken we vooral ook over transparantie. Hoeveel informatie over de salarissen wil de werkgever geven aan de medewerkers? We bespreken ook de rol van de lijn bij het gegeven. Delaware koos voor een gecentraliseerde vrijheid voor de lijn. Vrijheid, maar met zicht op rechtvaardigheid. Het bleek een zorgende werkgever. Ze koesteren het langetermijnperspectief en stellen ontwikkeling voorop, dit alles binnen een hedendaags prestatiemanagement.”

Criteria
In de tweede ronde gaat de groep kijken naar de beloningscriteria. Baeten: “Delaware kon kiezen om individuele prestaties te belonen, die van de teams of eerder het collectieve resultaat. Ook gedragscompetenties kunnen van belang zijn. Dat leidt over het algemeen tot interessante discussies.” Filip Roels bevestigt het resultaat: “We gingen deels voor collectief loon. Maar gezien we ook de betere medewerkers willen waarderen, gingen we eveneens voor een individueel gedeelte. We leerden uit de workshop dat we beter moeten communiceren over loon. We besloten naast onze feedback letter ook over te gaan naar een reward letter. Daarmee willen we het loon als geheel meer visibel maken.”

Reward mix
De derde ronde van de workshop is die van de reward mix, weet Xavier Baeten: “Daar beslissen we concreet hoe het basisloon er uit ziet. We bepalen ook de vorm van de korte- en langetermijnbonussen, de pensioenplannen en de fiscaalvriendelijke voordelen, evenals het belang van werkzekerheid, ontwikkeling en participatief management. We schotelen de deelnemers een 15-tal beloningsinstrumenten voor. Er moeten duidelijke keuzes gemaakt worden. Waar gaan we vooral op inzetten en waarmee gaan we ons onderscheiden? Het zijn elementen die de deelnemers aan de oefening aan het denken zetten. Het doet hen besluiten waar ze de nadruk willen op leggen. Het is dan wel belangrijk dat je als organisatie de zaken eruit pikt waar je klaar voor bent. Anders loop je gevaar. Tot slot dwingen we in ons derde blok het bedrijf tot positionering op de markt.”

Keuzes
An Hendrix: “We hebben in de workshop duidelijk richting gekregen en onze keuzes bepaald. In ons realisme gaan we nu zoeken hoe we alles concreet kunnen vertalen. Wat is prioritair en hoe gaan we erover communiceren?” Filip Roels: “We weten waar we ons willen positioneren en kunnen verder. Developmentwerd aangeduid als een heel belangrijke factor voor ons. We gaan nu de oefening verder afwerken met behulp van externe partners, onze communicatiedienst en de raad van bestuur.” “We durven atypisch te zijn en laten ons eigen DNA in onze beslissingen meespelen zonder blindelings de markt te volgen,” besluit An Hendrix.