Privacyverklaring

Naar een beter psychosociaal veiligheidsklimaat

1 maart 2020
Tekst
Patrick Verhoest

Wat stimuleert of verhindert managers om het psychologisch welzijn van werknemers te beschermen en te bevorderen? Cato Van Der Kelen onderzocht de kwestie en ontwikkelde een conceptueel model rond de vraag.

Cato Van Der Kelen studeerde Handelswetenschappen aan de KU Leuven, campus Brussel. In haar master koos ze voor de specialisatie People and Change Management. Voor haar thesis stortte ze zich op de vraag rond het streven van managers naar een psychosociaal veiligheidsklimaat. “In mijn studie onderzocht ik welke factoren een hr-manager stimuleren of net belemmeren om het psychosociaal veiligheidsklimaat – en dus het werknemerswelzijn – te beschermen en te bevorderen”, zegt Cato Van Der Kelen.

Vier niveaus
Psychosociale risico’s zijn werkgerelateerde aspecten die psychische of fysieke schade kunnen veroorzaken. Daartoe behoren onder andere pesten op het werk, te hoge werkdruk en werkonzekerheid. Depressie en maagproblemen zijn enkele mogelijke negatieve gevolgen voor de werknemer. Bij de organisatie kan een en ander leiden tot onder andere absenteïsme en minder productiviteit. Op basis van een literatuurstudie ontwikkelde Cato Van Der Kelen een conceptueel model met diverse niveaus omtrent drijfveren en barrières voor psychosociale risicopreventie. Het model testte ze daarna via semigestructureerde interviews met twaalf hr-professionals. Ze kwam tot een aantal categorieën van factoren die hr-managers stimuleren of belemmeren. Van belang zijn het externe niveau, het organisatorische evenals het individuele niveau en dat van de afdeling. Op elk van die niveaus onderscheidt Cato Van Der Kelen zowel drijfveren als barrières.

Positieve gevolgen
Wanneer de organisatie bewust is van de problematiek en de voordelen van het wegnemen van de barrières ziet, dan worden positieve gevolgen zichtbaar. Eerder bleek al dat bezorgdheid omtrent de psychosociale risico’s leidt tot verhoogde productiviteit, minder ziekteverzuim, reductie in ongevallen, een hogere betrokkenheid en een positief bedrijfsimago. In dat soort organisaties werken managers bewust aan het welzijn van hun werknemers. Er wordt intern over gecommuniceerd met werknemers en vakbonden. Dat resulteert in hogere vakbekwaamheid, tevredenheid, minder burn-out en minder pesterijen.

Waar dat niet het geval is, wordt niet geïnvesteerd in expertise en ondersteuning en worden geen middelen vrij gemaakt. Het thema geraakt niet tot in de organisatiecultuur.

Vaststellingen
Managers worden voornamelijk gestimuleerd om aan psychosociale risicopreventie te doen wanneer het psychologische welzijn van de werknemers verankerd is in de bedrijfscultuur en ze de voordelen voor de organisatie zien. De vaakst genoemde barrières zijn een tekort aan middelen, andere prioriteiten binnen de organisatie en het gebrek aan expertise en ondersteuning.

Cato Van Der Kelen concludeert dat bedrijven over het algemeen de realiteit van psychosociale risico’s wel inzien, maar dat een aantal werkgevers zich niet engageren voor het gegeven. Van Der Kelen: “Door een samenwerking tussen de wetenschap en de praktijk kunnen adequate strategieën ontwikkeld worden om deze drijfveren te versterken en de barrières te verminderen of te elimineren. Aan de hand van deze strategieën kunnen we managers motiveren om te streven naar een werkklimaat dat het welzijn van de werknemers beschermt en bevordert. Uiteindelijk heeft dit ook voordelen voor de organisatie want werknemers die zich beter voelen zijn productiever, gemotiveerder, creatiever en minder vaak afwezig op het werk.”