“Medewerkers hebben geen geheimen voor elkaar”

3 januari 2022
“Medewerkers hebben geen geheimen voor elkaar”

Radicale transparantie, asynchroon werken, geen managers en geen vergaderingen, dat zijn de ingrediënten van de unieke bedrijfscultuur bij verzekeraar Alan. De scale-up wil de gezondheidszorg toegankelijker en persoonlijker maken via volledig digitale ziekteverzekeringen en een focus op preventie.

De Franse scale-up Alan heeft grote ambities: het gezondheidszorgsysteem transformeren en patiëntvriendelijker maken. Dat doet het bedrijf onder meer door een aanbod van volledig digitale ziekteverzekeringen. “Door die aanpak vermijden we de papierwinkel. Bij ziekte of ongeval beantwoorden we in minder dan twee minuten de vragen van onze leden. Terugbetalingen voeren we de dag zelf uit”, legt Cedric De Vleeschauwer uit, die de Belgische tak van Alan leidt. Volgens hem is de huidige rol van ziekteverzekeraars voorbijgestreefd. Iemand wordt ziek, maakt kosten en krijgt nadien een terugbetaling. “Het is beter om te vermijden dat iemand ziek wordt. Daarom hebben we zoveel aandacht voor preventie.” Alan lanceerde een medische chat, waarbij de verzekerden rechtstreeks vragen aan een huisarts kunnen stellen. Er is ook een psychologische hotline toegevoegd die dag en nacht beschikbaar is.

Radicale transparantie

Bij Alan in België werken vandaag 27 medewerkers. In 2022 moeten dat er 60 zijn. Om de culture fit met de kandidaat goed in te schatten, besteden ze veel tijd aan de aanwervingen. De sollicitatieprocedure bestaat uit een vijftal stappen. “We moeten zeker zijn dat ze gedijen in onze unieke bedrijfscultuur.”

Een belangrijk onderdeel van die bedrijfscultuur en de manier waarop de teams werken, is radicale transparantie. “Dat betekent dat de medewerkers geen geheimen hebben voor elkaar. Iedereen weet hoeveel de ander verdient of hoeveel aandelen hij in het bedrijf bezit. Medewerkers moeten zich comfortabel voelen bij deze manier van werken, want we vermijden veel interne politiek door alles open en bloot beschikbaar te maken.”

Zelf vakantie regelen

Alan werkt ook via distributed ownership. Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen takenpakket, regelt zelf zijn werk en beslist wanneer hij vakantie neemt. “De medewerkers krijgen veel vrijheid, maar dat gaat gepaard met veel verantwoordelijkheid”, legt De Vleeschauwer uit. “Managers in de traditionele zin van het woord zijn er niet, omdat we ervan uitgaan dat de medewerkers voldoende matuur zijn om die beslissingen te nemen. We hebben hen in vertrouwen aangeworven voor hun competenties. Dan moet je hen ook toelaten om hun job te doen en hen impact te laten hebben.” Alan heeft evenmin een volledig vlakke hiërarchie. Bepaalde rollen in het bedrijf moeten beslissingen nemen. “Het is niet mijn job om top-down te beslissen, maar wel te maken dat iedereen binnen zijn expertisedomein goed samenwerkt. Ik coördineer meer en denk strategisch na op lange termijn.”

Asynchroon werken

Vergaderingen zijn niet productief, zegt De Vleeschauwer. In plaats van een meeting bijeen te roepen, nemen ze beslissingen schriftelijk. “We geven de collega’s twee tot drie dagen tijd om hun mening te geven. Zo kunnen ze zich voldoende voorbereiden en hun inzichten delen.” Een ander voordeel is dat ook de meningen van meer introverte mensen aan bod komen. “Tijdens vergaderingen wordt er meer geluisterd naar extraverte mensen omdat ze luider durven te roepen of harder op tafel slaan. De interessante inzichten van introverte mensen gaan dan voor een deel verloren.”

Schriftelijke communicatie, geen belang hechten aan titels, radicale transparantie en geen top-downbeslissingen doorvoeren, zorgen voor een unieke bedrijfscultuur. “We claimen niet dat onze cultuur beter is dan een andere, maar wie bij ons wil werken, moet zich wel goed voelen bij die waarden”, aldus De Vleeschauwer.