Interne mobiliteit en duurzame context als basis billijke verloning

1 oktober 2020
Tekst
Patrick Verhoest
Interne mobiliteit en duurzame context als basis billijke verloning

Colruyt wil op het vlak van loon en andere financiële voordelen een competitief pakket aanbieden. De retailer onderscheidt zich door interne mobiliteit en duurzaamheid.

Colruyt Groep telt 28.000 werknemers in België, verspreid over diverse operationele eenheden. Elk van die eenheden – onder andere Dreamland, Okay en Colruyt – heeft een eigen activiteit. De groep stippelde, gezien de aanwezigheid in onder andere Frankrijk, Hongkong en India, een internationale politiek uit.

Het belangrijkste principe van het personeelsbeleid is interne mobiliteit. “Onze medewerkers kunnen van de ene business naar de andere bewegen, of het nu om winkels, diensten of de hoofdzetel gaat”, zegt Wim Mertens, directeur Sociale Relaties en comp & ben bij de Colruyt Groep. “Van de ene activiteit naar de andere kunnen switchen is – naast continu leren en ontwikkelen – onze hoofdbekommernis. Dat vertaalden we in onze renumeratie. We zijn een bewust ontwikkelgerichte onderneming en we geloven dat daaruit de juiste performance volgt. Verloning moet in de eerste plaats zowel intern als extern billijk zijn. Ze mag vooral de interne mobiliteit niet verhinderen en waar mogelijk moet ze die zelfs bevorderen. Daarom hebben alle uitvoerende medewerkers en kaders van de verschillende groepsonderdelen gelijkaardige pakketten van benefits.”

Samenwerken
De Colruyt Groep legt heel sterk de nadruk op samenwerken. Alle operationele entiteiten willen hetzelfde doel behalen. ‘Er samen voor gaan’ werd vertaald in een viertal blokken, die de totale Colruyt Group-renumeratie uitmaken. Het brutojaarloon is het eerste blok. Dat beslaat het maandloon, naast bonussen, kostenvergoedingen en maaltijdcheques. Het tweede luik betreft de financiële voordelen. Bij dat pakket horen de groepsverzekering, het aanvullend pensioen, de hospitalisatieverzekering en een mogelijke firmawagen. Wim Mertens: “Wat deze eerste twee luiken betreft, willen we competitief zijn en daarom stellen we ons hier marktconform op.”

Onderscheiden
Waar Colruyt Groep zich van andere bedrijven wil onderscheiden, zijn de domeinen ontwikkeling en duurzame context. In ontwikkeling investeert de groep liefst 3,16% van de jaarlijkse loonkost. Dat gaat over veertig miljoen euro per jaar. Wim Mertens gelooft dat wanneer de medewerkers zich ontwikkelen, de groei van het bedrijf automatisch zal volgen. Ontwikkeling helpt niet alleen de organisatie groeien, maar laat ook toe dat werknemers andere posities gaan invullen. “Ook dat bevordert de doorstroom op groepsniveau. Ontwikkeling betekent niet alleen technische vorming. De term slaat ook op persoonlijke vorming en training. We zijn gekend om ons grote aanbod, waarbij we medewerkers naar zichzelf laten kijken. Hierin zijn we onderscheidend op de markt en dat geldt ook voor het vierde blok, dat van de duurzame context. We denken op lange termijn, gaan voor duurzame loopbanen en hebben een aparte kijk op het welzijn van onze medewerkers.”

Vertaling naar verloning
Uit de groepsmissie – samen voor hetzelfde gedragen doel – volgt dat iedereen werkt naar de realisatie van de groepsdoelstellingen. De organisatie zet in die zin alleen in op collectief variabele verloning. Die is gebaseerd op gemeenschappelijke doelstellingen en wordt uitbetaald aan elke werknemer, van de winkelmedewerker tot het topmanagement. Wim Mertens: “We moeten met z’n allen dezelfde doelstellingen bereiken. Het variabele wordt berekend op basis van de gerealiseerde ebit (bedrijfsresultaat) van de totale Colruyt Groep. Als de entiteit Colruyt het beter doet dan pakweg Dreamland strijken deze laatsten toch een even grote variabele beloning op. We willen niet dat onze medewerkers voor eigen rekening gaan rijden. We willen te allen prijze onderlinge concurrentie vermijden om de ‘samen’ te realiseren.” Dat betekent niet dat medewerkers geen individuele opslag of bonus kunnen krijgen voor uitzonderlijk goede prestaties. Die worden nooit vooraf als doelstelling geformuleerd, maar achteraf toegekend.

Billijkheid
Een loon moet billijk zijn. Colruyt onderzoekt het begrip ononderbroken. Enerzijds kijkt het bedrijf naar de externe markt. Anderzijds is er interne billijkheid: wordt iemand even goed betaald als een collega met dezelfde verantwoordelijkheid? Het is de leidinggevende die in het oog moet houden dat medewerkers eventuele verschillen ook begrijpen en als logisch zien. Ook tussen de verschillende afdelingen moeten verschillen kunnen uitgelegd worden, zegt Wim Mertens: “Naast de ‘distributieve’ billijkheid zorgen we ook voor ‘procedurele’ billijkheid. Procedures rond opslag zijn transparant. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat we daar objectief mee omgaan. Communicatie en goede gesprekken door de leidinggevende zijn hier een antwoord op. We reiken hen daarvoor de nodige middelen aan. Anderzijds durven we ook differentiëren. Op exceptioneel werk kan een exceptionele bonus volgen. Wat we niet doen, is wortels voor de neuzen van onze medewerkers houden. Na afloop van een belangrijk project of uitzonderlijke prestatie betalen we wel een bonus.”

Financiële participatie
Belangrijk is tot slot de financiële participatie bij Colruyt Groep. Het bedrijf werkt al lang met winstdeelname. Daarbij kregen medewerkers de keuze tussen cash of aandelen. Door een wijziging in de wet kan de keuze niet meer worden aangeboden, waardoor de organisatie koos om de winstdeelname in cash uit te keren omdat dat de voorkeur van de meeste werknemers was. Daarnaast kan een werknemer elk jaar aandelen van de groep inkopen met een korting. Het systeem staat naast dat van de winstparticipatie. “Het bedrijf doet daarvoor elk jaar een kapitaalsverhoging, waarbij de collega’s kunnen inschrijven op de aandelen. Die aandelen staan gedurende vijf jaar vast. Daar steken onze medewerkers heel wat eigen centen in, omdat ze mede-eigenaar willen zijn van ons bedrijf. Dat verhoogt sterk hun engagement.”