Interne mobiliteit van medewerkers is voor bedrijven een middel om talent te laten groeien en om het te behouden. Hoe gaat dat in de praktijk bij Workday, VDAB, BASF en Talentsoft?
Recente studies tonen dat bij bedrijven die in interne mobiliteit investeren de retentiegraad 41% hoger ligt, zegt Sabine Hagège (Workday). “Een van de manieren is werknemers toegang geven tot openstaande jobs. Maak dat de huidige werknemers voor die jobs solliciteren en zorg dat het proces vlot verloopt. Geef hen ook toegang tot opleidingen zodat ze nieuwe skills kunnen aanleren.”
Ook chemiebedrijf BASF post de vacatures eerst intern vooraleer extern op de markt te gaan. “We tonen niet alleen welke functies beschikbaar zijn, maar maken ook duidelijk dat medewerkers hun eigen loopbaan in handen hebben,” legt Tine Vertommen uit. “Bij aanwerving van schoolverlaters geven we hen vanaf het begin het vooruitzicht van een loopbaan binnen het bedrijf, waarbij we maximaal rekening houden met hun interesses en talenten.
Bemiddelingsorganisatie VDAB zet ook de vacatures eerst intern open. “VDAB telt vijfduizend medewerkers, doorschuiven kan vrij vlot”, zegt Inge Deblaere. ”Als overheidsorganisatie zijn we onderworpen aan regelgeving, wat het niet altijd gemakkelijk maakt om iedereen voor een bepaalde functie toe te laten. Voor knelpuntfuncties, zoals functioneel analist en Java-ontwikkelaar, organiseren we een talentencampus, een werkwijze waarop we louter selecteren op potentieel en motivatie. We investeren in een uitgebreid opleidingstraject. Zeventig medewerkers wilden meer info. Dertig personen hebben zich kandidaat gesteld voor de talentencampus en nu volgen zes ervan de opleiding.”
Bij TalentSoft is de interne mobiliteit redelijk hoog. “Medewerkers die vijf jaar in dezelfde functie op het hoofdkantoor zitten, evolueren vaak naar een andere afdeling”, zegt Jolien Van Waeyenberg. “In de regionale afdelingen stappen medewerkers vaak in projecten – denk bijvoorbeeld aan marketing of sales – die bijdragen tot een groter geheel. We hebben het voordeel dat we ons eigen platform kunnen gebruiken.”
Inge Deblaere sluit zich daar ook bij aan. “Aan de medewerkers geven we kansen om naast hun gewone taak ook andere rollen op te nemen, zodat ze hun talenten verder ontwikkelen en van daaruit kunnen groeien. Sommige medewerkers voeren hun functie graag uit, maar door die rol krijgen ze voldoende afwisseling en dat combineren ze met plezier.”
De deelnemers aan de rondetafel beseffen ook dat er soms risico’s verbonden zijn aan interne mobiliteit. Sommige leidinggevenden bijvoorbeeld zien hun medewerkers niet graag vertrekken. En soms leidt het tot bloedarmoede in bepaalde afdelingen.
Tine Vertommen: “We verwachten dat medewerkers minimaal drie jaar een functie uitoefenen vooraleer ze voor een andere solliciteren. Door die richtlijn kunnen medewerkers al zichtbare resultaten boeken vooraleer ze roteren naar een andere functie. Intern proberen we ook wel de nodige afspraken te maken tussen de leidinggevende die een medewerker ‘afgeeft’ en een leidinggevende die ‘ontvangt’, zodat er voldoende businesscontinuiteit is en er niet te veel gaten in het bedrijf zitten. Hoe meer een leidinggevende ziet dat de nieuwe interne medewerker ervaring en een andere kijk meebrengt, hoe meer goodwill rond interne mobiliteit ontstaat. Als je die cultuur in je organisatie krijgt, werkt iedereen daar vrij goed aan mee.”
“Te veel mobiliteit kan inderdaad een risico zijn, zeker bij de millennials”, voegt Sabine Hagège (Workday) eraan toe. “We stellen richtlijnen op zodat medewerkers niet te snel te bewegen. Het wordt aangeraden om voor minimaal een jaar dezelfde rol uit te oefenen. Managers leiden we op om de medewerker in het team te houden, maar de leidinggevenden moeten begrijpen dat ze hun teamleden intern nieuwe banen moeten laten aannemen, wat beter is voor het bedrijf dan het verliezen van topmedewerkers. Daarnaast moet je er ook voor zorgen dat de medewerkers klaar zijn voor die rol. Vaak loert het Peterprincipe om de hoek. Leidinggevende zijn bijvoorbeeld vraagt specifieke kwalificaties, die een specialist vaak niet heeft. Daarom is een raamwerk belangrijk, dat bepaalt welke competenties nodig zijn voor de rol. De volgende stap is om de leiderschapstrainingen en coaching gedurende een crisis te geven. Er zijn natuurlijk andere manieren om te groeien, zoals laterale bewegingen. Kleine projecten of tijdelijke opdrachten zijn ideaal om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen of nieuwe ervaringen op te doen. Zo hebben we een talentmarktplaats, die medewerkers helpt om projecten of kortetermijnopdrachten die bij hun interesse passen te identificeren.”
Dat is ook het geval bij BASF. Tine Vertommen: “In een functie waar de medewerker nog geen leidinggevende rol heeft, geven we hem of haar opdrachten, zodat ze er al even kunnen van proeven. Een ervaren medewerker wordt bijvoorbeeld stagebegeleider of wordt betrokken bij het begeleiden van een collega. Die medewerkers ervaren hoe het voelt om een coachende rol op te nemen, feedback te geven of bij te sturen. Zo laat je hen ervaring opdoen in hun huidige rol en kunnen ze zelf beter inschatten of ze het graag doen of liever de technische specialist blijven. Het vermijdt foute beslissingen.”
Inge Deblaere: “Het Peterprincipe is een bekend psychologisch fenomeen, maar we lossen dit op via onze professionele selectieprocedures waarbij we het denkniveau en de competenties screenen. We hebben geen beleid van automatische doorgroeimogelijkheden voor medewerkers op basis van iets wat ze al jaren doen.”
Jolien Van Waeyenberg herkent het risico dat een medewerker weggaat omdat hij geen realistische verwachtingen heeft. “Het is belangrijk om vanaf het begin afspraken op scherp te stellen en richtlijnen op te stellen.”
(dit is een fragment uit een rondetafelgesprek over interne mobiliteit uit ons magazine van juni)
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
