HR in woonzorgcentra. De aanpak van Senior Living Group

6 juli 2020
Tekst
Jo Cobbaut
HR in woonzorgcentra. De aanpak van Senior Living Group

Woonzorgcentrumgroep Senior Living Group geeft zijn personeel een premie en een tijdelijke verhoging van maaltijdcheques. “Al betekent die premie niet dat er geen volwaardig en structureel personeelsbeleid is, zegt ceo Dominiek Beelen. “Integendeel.”

Het bericht van de premie die Senior Living Group toekent, bereikte ons net nadat de federale regering bekend maakte dat ze een eenmalige premie in de vorm van een horecacheque wilde toekennen aan 125.000 werknemers in ziekenhuizen en zelfstandig verplegers. Dat plan botste op nogal wat negatieve reacties. Onder meer vakbonden, maar ook belangenbehartiger Zorgnet-Icuro had het over ‘een aalmoes’. Overigens slaat dit niet op het personeel in o.a. de woonzorgcentra (wzc’s), want dat is de bevoegdheid van regionale overheden. De coronacrisis bracht structurele zwakten aan het licht. Premies veranderen daar niets aan.

Ondertussen en los daarvan liet Senior Living Group weten dat het alle medewerkers tijdelijk een extra maaltijdcheque aanbiedt ter waarde van maximum 3 euro per effectief volledig gewerkte dag tussen 1 maart en 31 mei. “Bovendien zullen de medewerkers die tijdens de coronaperiode in de wzc’s en de assistentiewoningen actief aan de slag waren, een premie in de vorm van een horecacheque van 300 euro ontvangen, pro-rata van hun effectieve volledig gewerkte dagen tussen 1 maart en 31 mei’, schreef ceo Dominiek Beelen.

Bestaffing

We vroegen Dominiek Beelen wat hij denkt over de negatieve reacties op ‘premies’ en het argument dat de zorg structurele problemen kent, zeker in rust- en verzorgingstehuizen. Dominiek Beelen: “Er is inderdaad een probleem, zeker qua zware zorg bestaffing. We moeten er ons wel voor hoeden om woonzorgcentra de rol van pseudoziekenhuis toe te kennen in plaats van een thuisvervangende en ontzorgende verblijfplaats. Wij worden niet verondersteld om bijvoorbeeld te intuberen. Er is vandaag onvoldoende financiële ruimte voor intensieve medische omkadering in wzc’s. Zeker voor opstartende entiteiten. Die wachten een tijd op een zwaardere zorgerkenning. Daarmee hangt een basisvergoeding samen voor o.a. een raadgevend coördinerend arts (rca). Pas geopende wzc’s zijn daarenboven nog in vorming en er is nog niet altijd voldoende afstemming op elkaar. Om dat te vermijden geeft Senior Living Group de voorkeur aan ervaren directeurs in hun eigen netwerk om nieuwe locaties te leiden waarbij nieuwe directies dan in parallel opleiding genieten in de bestaande locatie . We rekruteren ook zoveel mogelijk een kernploeg vanuit andere wzc’s van ons netwerk.”

Kleinschalig wonen?

Is er dan geen probleem is al opgestarte wzc’s? Dominiek Beelen: “Ook al zou hier de zorgfinanciering en dus bestaffing beter kunnen en eigenlijk moeten, toch is het hier een minder acuut probleem mits voldoende grootte en focus op zwaardere zorgprofielen. Er is een normfinanciering door het RIZIV bepaald in functie van de zorgzwaarte van de bewoners. Onze bestaffing zit daar gemiddeld tussen 13 en 15 procent boven omdat de normfinanciering nu niet toelaat om kwalitatieve en continue zorg te bieden. In wzc’s zonder erkenning als ‘RVT’ (zware zorgfinanciering) zal men de extra vte’s niet kunnen financieren en dus intrinsiek met minder personeel werken. Vlaanderen heeft wel stappen gezet ter regularisatie, maar opstartende wzc’s hebben toch nog steeds drie tot vier jaar nodig om tot een voldoende zorgfinanciering te komen. In deze wzc’s moeten we die extra kost verrekenen in de dagprijs omdat de zorgvraag en pathologie van de bewoners meestal dezelfde is. Dit verklaart ook voor een groot stuk de duurdere dagprijzen van nieuwe wzc’s. Je kan dan ook begrijpen dat het in deze context zeer moeilijk is om te kunnen voorzien in de roep van de publieke opinie naar kleinschalig wonen. In Nederland is dit wel al standaard, maar de zorgfinanciering ligt daar dan ook ongeveer 3.5 maal hoger.”

Versnipperde bevoegdheden

Wat waren de oorzaken van de problemen tijdens de coronacrisis? Dominiek Beelen geeft vier hoofdoorzaken:

  • de onzichtbaarheid van het virus (asymptomatisch gedrag);
  • de onbeschikbaarheid van testmateriaal vanaf het begin van de uitbraak;
  • de moeilijkheid om aan kwalitatief beschermingsmateriaal te komen (zeker in het begin van de crisis);
  • maar ook de versnippering van de bevoegdheden in de zorgsector. Die kwam o.m. tot uiting in de relatie tussen ziekenhuizen en wzc’s.

“Ziekenhuizen plooiden eigenlijk dicht voor de senioren bij het uitbreken van de crisis ter bescherming van hun capaciteit op intensieve zorgen.”

De analyse

Hoe hard trof corona de Senior Living Group? Dominiek Beelen: “Vanaf eind februari voerden we een strikt beschermingsbeleid, strikter dan opgelegd door de regionale overheden, en vanaf medio maart konden we al ons personeel én bewoners permanent van mondmaskers en ander beschermingsmateriaal voorzien. Toch kenden we in één vierde van ons netwerk jammer genoeg een hogere oversterfte. In 45 procent hadden we geen enkele besmetting. Uit onze eerste analyse blijkt het belang van de factoren hierboven vermeld, maar ook de mogelijkheid om kleinschalig te werken binnen een grote infrastructuur. Damiaan, een grote structuur met ruim 460 bewoners kende geen enkel geval. Damiaan werkt dan ook in kleine afdelingen met bubbels van 20 tot 25 bewoners.”

Vandaag werkt Senior Living Group aan twee andere aandachtspunten post-crisis, enerzijds aan de nood aan psychologische begeleiding van medewerkers in wzc’s, maar ook voor de bewoners en hun familie, en aan de discipline voor hygiëneregels. “Wij gaan regionaal naast psychologen ook hygiënisten aanwerven; basishandhygiëne is overigens een aspect dat onvoldoende wordt aangebracht in basisopleidingen van zorg- en verpleegkundigen.”

Dominiek Beelen ziet wel globaal een tekort aan zorgtalent op de arbeidsmarkt. “Bovendien groeit er sedert een paar jaar opnieuw een scheeftrekking in verloning tussen personeel in ziekenhuizen en in wzc’s. Wij kampen dus met een extra nadeel op de arbeidsmarkt. Senior Living Group vindt vooral moeilijk talent in omgevingen met nogal wat grote ziekenhuizen en dat ondanks haar interne carrièremogelijkheden, zowel binnen België als internationaal.”

Werkdruk?

Dat kan aanleiding geven tot werkdruk, stress en verloop. Dominiek Beelen: “Onze rotatie vandaag is een 15 procent. Op de markt is dat gemiddeld 20 procent. In onze sector speelt zeer sterk op dicht bij huis werken. Zodra een wzc dichter in de buurt een vacature heeft, zie je dat verloop. De verloning is gebaremiseerd. In de sector probeert men een verschil te maken met extra legale voordelen, bijvoorbeeld maaltijdcheques en meer vakantiedagen, zoals wij. Anderen geven een hospitalisatieverzekering. Maar we hebben vandaag geen echt probleem op het vlak van retentie dankzij een sterk waardengedreven hr-cultuur. We zetten trouwens ook sterk in op opleidingen. Gemiddeld is 3 procent van ons personeel in opleiding. We doen daar meer dan de overheden opleggen en we gaan verder dan technieken aanleren. Opleidingen gaan ook over pakweg zelfontplooiing, leiding geven, empatisch communiceren ... De groep heeft ook een erkend opleidingscentrum, dus kunnen we voor bepaalde opleidingen educatief verlof uitschrijven.”

En wat met ziekte en absenteïsme? Dominiek Beelen: “Ons absenteïsme schommelt rond 2,25 procent. Tijdens de coronapiek in maart en april was dat net geen 5 procent in Vlaanderen. Dat is beperkt in vergelijking met zowel andere sectoren als met sectorgenoten. We voeren dan ook een actief beleid. Met medewerkers die terugkeren treden we in contact. Nogal wat ziekte heeft ook te maken met arbeidsongevallen en rugklachten, dus zetten we in op preventieve technieken.”

Grote groep, decentraal beleid

Senior Living Group is een onderdeel van de Europese groep Korian. De Belgische tak van Korian staat in voor de zorg van meer dan 12.500 bewoners in meer dan 120 voorzieningen, rekent daarvoor op ruim 7.500 medewerkers, en werkt ook nog eens met ruim 800 medewerkers in de thuiszorg.

Een grote speler dus, maar je zal het logo niet aantreffen in de lokale vestigingen. “Ons beleid is decentraal”, stelt Dominiek Beelen. “Elk centrum ontwikkelt een eigen missie binnen ons waardenkader en moet zich lokaal integreren.”

Senior Living Group maakt werk van een maatschappelijk verantwoord beleidssysteem met doelstellingen. Die zullen vanaf dit jaar getoetst worden onder de vorm van een adviesraad met medewerking van externe autoriteiten.

Hr-beleid

Elk lokaal centrum werkt met een lokaal management, ook voor hr. “Elke directie kan wel rekenen op een centrale hr-helpdesk van vijf medewerkers voor loonadministratie, prestatieverwerking etc. Daarnaast staan vier personen in voor training. Zij steunen directies ook om pakweg groepscohesie te versterken.”

Voorts is één persoon specifiek bezig met employer branding. Die communiceert daarbij o.a. met studenten, jobbeurzen, digitale sollicitaties en buitenlandse verpleegkundigen (voor wie Senior Living Group ook huisvesting voorziet). Nog een andere hr-medewerker is verantwoordelijk voor het sociaal klimaat en de contacten met de vakbonden.

Het team wordt aangestuurd door hr-directeur Herman Van Ballart. “Hij zit naast de directeurs operations, finance en real estate in mijn directiecomité”, zegt Dominiek Beelen. “In een maandelijks uitgebreider managementteam zitten ook de hr-mensen van development en payroll. Ook onze thuiszorgafdeling heeft een eigen structuur met payroll, een trainer en een hr-verantwoordelijke.”