Hoor ook de zwijgers

15 september 2021
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
AMS
Hoor ook de zwijgers

Als gevolg van het vele thuiswerken lieten werknemers minder spontaan van zich horen op het werk. Ook leidinggevenden hadden minder mogelijkheden om hun beslissingen informeel te toetsen. Krijgen we een explosie aan onuitgesproken kwesties op de werkvloer, of valt het wel mee?

Onderzoekers van Antwerp Management School (AMS) analyseerden de kwestie in samenwerking met SD Worx en Jobat . Ze bevroegen hiervoor 1600 werknemers.

21% van de respondenten bevestigt de basishypothese: de Covid-19 periode verhoogde het risico op employee silence. Deze werknemers zwegen (nog) meer dan anders.

12% rapporteert daarnaast een verarming van de relatie met de leidinggevenden.

En nog eens 40% rapporteert een meer algemene verslechtering van het sociaal klimaat in de organisatie.

Covid-19 heeft met andere woorden zijn sporen nagelaten in het sociaal weefsel tussen werknemers en werkgever. Dit uit zich in een versterking van defensieve vormen van zwijgen onder medewerkers. Eén van de bevraagde werknemers getuigt: “We hebben al geen te grote teamspirit op het werk en tijdens corona is die teamspirit nog minder geworden. Ik laat alles gewoon zijn gang gaan en doe mijn werk.”

1 op 4 zag de relatie met de leidinggevende verbeteren

Maar tegenover die zwijgers zijn er 32% die excelleren op het vlak van betrokkenheid en inspraak. Jan Vanthournout, expert sociaal overleg van SD Worx, benadrukt dat het niet allemaal kommer en kwel is: “Een kwart (24%) vindt de relatie met de leidinggevende zelfs verbeterd. De meerderheid (70%) zegt enthousiast te zijn over de job en op te gaan in het werk. Dat zijn belangrijke kapstokken om verder op te bouwen. Maar als organisatie wil je álle input en talent aanboren, ook dat van de ‘zwijgers’. Daarvoor is het nu het ideale moment: zo buig je deze crisis om tot een ‘sprong vooruit’ voor iedereen.”

Drie typen ‘zwijgers’

De studie identificeerde drie typen van ‘zwijgers’. De meest defensieve zwijgers zijn de ‘gelaten, cynische zwijgers’. Deze geven de moed op, geraken gefrustreerd en hanteren een stille verzetsstrategie. Een respondent uit het onderzoek getuigt: “Na vele pogingen om iets aan te kaarten omtrent de werking van de dienst, geef je het op en onderga je gewoon alles. Dit ten koste van de motivatie uiteraard, want die is momenteel ver zoek”.

Een tweede type ‘zwijger’ is de ‘gereserveerde, onzekere zwijger’. Deze neemt afstand en ervaart minder connectie. De gereserveerde, onzekere zwijger stelt zich graag onzichtbaar op en hoopt dat anderen het woord wel zullen voeren. Of omgekeerd: men voelt zich net geïntimideerd door de stem van de dominante andere, waardoor men zelf zwijgt: “Tijdens overlegmomenten spreek ik me vaak niet (meer) uit over de taakverdeling van de komende weken. Vorig jaar kwam er een nieuwe collega in het team, en zij profileert zich zodanig fel dat mijn diensthoofd samen met haar alle richtlijnen lijkt uit te zetten.”

Een derde type, de ‘berekende, empathische zwijger’, komt gemiddeld het meeste voor op de Vlaamse werkvloer. Deze zwijger wikt en weegt zijn woorden en zet ‘stilte’ vooral strategisch in, ook in Covid-tijden. “Het was al een moeilijke tijd, ik wou er niet nog een schepje bovenop doen.”  Het empathisch zwijgen kreeg door Covid-19 een extra duwtje in de rug. Ook uit ander onderzoek weten we dat crisissen vaak aanleiding geven hiervoor. Tijdens de Griekse economische crisis bijvoorbeeld was het bon ton onder groepen van werknemers om de nodige crisis-empathie op te brengen. Stilte werd zo de norm. Men ging elkaar hierin kopiëren.

Wie zwijgt?

De drie vormen van zwijgen komen meer voor bij uitvoerende profielen (arbeiders en uitvoerend bedienden) en deeltijdse werkenden.

Verder vertonen vrouwen en jongeren een verhoogd stilte-risico. Uitspraken als: “Ik zwijg omdat ik als vrouw niet serieus word genomen in een overwegende mannenwereld” of “Ik zwijg omdat ik soms het gevoel heb niet serieus genomen te worden door mijn jonge leeftijd”, illustreren dit.

Werknemers met een vakbondslidmaatschap scoren iets hoger op het ‘gelaten, cynische’ zwijgen. Mogelijks verwachten zij dat de verkozen délégués hun stem vertegenwoordigen in de organisatie en verkiezen zij daarom zelf (meer) om onder de radar te blijven. Of zijn zij net gevoeliger voor stille verzet-strategieën, of andere meer defensieve vormen van employee silence.

Ook middelgrote organisaties vertonen in het onderzoek een risicoprofiel op vlak van stilte. Dat is opmerkelijk. Vaak wordt immers verwezen naar het typisch familiaal of ondersteunend werkklimaat binnen kmo’s. Voorwaarde is dan wel dat de zaakvoerder of de direct leidinggevenden een goede peoplemanager zijn en dat ze voldoende tijd maken voor dialoog en inspraak. In het onderzoek bleken deze randvoorwaarden ten tijde van Covid-19 alvast niet altijd voldaan te zijn.

Vermijd ‘stilte als stille killer’

Uit het onderzoek blijkt dat 1 op 5 werknemers terug zal keren met onuitgesproken bezorgdheden, reflecties of ideeën. Om te vermijden dat deze stilte explosief wordt, is het belangrijk om deze te doorbreken. Emoties blijven onderdrukken eist immers een psychologische tol van de werknemer, bijvoorbeeld onder de vorm van een verhoogd risico op burn-out. Voor de relatie tussen werkgever en werknemers dreigt een versterking van een vijandig ‘wij-zij’ klimaat.

Maak stilte daarom bespreekbaar. De drie varianten van ‘employee silence’ kunnen hierbij verhelderend werken en de open dialoog over stilte voeden. Het maakt ook bespreekbaar dat stilte niet altijd negatief hoeft te zijn. Stilte kan ook bijzonder waardevol zijn, bijvoorbeeld omdat een te impulsieve reactie schade zou brengen aan de onderlinge relaties. Het onderzoek toonde trouwens ook dat iets meer dan 10% van de werknemers net minder zweeg. Zij zagen in de crisis heel wat nieuwe participatiemogelijkheden. Voor hen zal de uitdaging er uit bestaan deze participatiedurf verder te omarmen en te ontwikkelen.

Vernieuw de dialoog en het partnerschap

Prof. Dr. Peggy De Prins van AMS: “Het opnieuw zoeken naar de juiste balans tussen formele en informele dialoogmomenten, virtuele en life participatiemogelijkheden vormt één van de belangrijkste post-Covid uitdagingen voor dit najaar. Ga daarbij typische thema’s als een te hoge werkdruk of een veranderende werkorganisatie niet uit de weg. Essentie is om terug echte dialoog te voeren en te komen tot een hernieuwd ‘partnerschap’ in de arbeidsrelatie.”

Volgens SD Worx hoeft stilte inspraak niet uit te sluiten: “Werkgevers kunnen gericht inzetten op medezeggenschap. Zij peilen best actief naar die thema’s waar het meest over wordt gezwegen, zoals werkverdeling, of problemen met leidinggevenden, collega’s en inspraakmechanismen. Zeker voor organisaties met 50-500 werknemers is het nu het moment om bv. te investeren in dialoog en feedback-competenties. Goed feedback geven is een hele kunst, zowel in individuele relaties als bv. in de sociale dialoog,” besluit Jan Vanthournout van SD Worx.