Hoe omgaan met bias in uw team?

Bedrijven spenderen elk jaar miljoenen aan antibiastrainingen in de hoop meer inclusieve en bijgevolg meer innovatieve en effectieve teams te creëren. Diverse teams die goed gemanaged worden, presteren beter dan homogene teams: ze zijn meer betrokken, hebben een hogere collectieve intelligentie, en zijn beter in het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen.

Onderzoek toont aan dat antibiastrainingen vaak niet tot het verhoopte resultaat leiden. De vraag is wat u, als individuele leidinggevende, kan doen om een inclusief team te creëren dat diversiteit omarmt en benut. Hoewel vooroordelen op zich onmogelijk te elimineren is, is het niet zo moeilijk om ze te identificeren en een halt toe te roepen. Hier zijn een aantal stappen die leidinggevenden kunnen zetten om de valkuilen van ‘bias’ te vermijden op vlak van rekrutering, dagelijks management en evaluatie van medewerkers.

Een fair rekruteringsproces

1. Dring aan op een diverse talentpool. Maak het voor rekruteerders van in het begin duidelijk dat je streeft naar échte diversiteit, en niet naar het aanwerven van slechts één vrouwelijke of minderheidskandidaat. Onderzoek toont aan dat de kans om een ​​vrouw in dienst te nemen 79 keer zo groot is als er minstens twee vrouwen in de pool met finale kandidaten zitten, terwijl de kans om iemand ​​met een etnische achtergrond aan te werven 194 keer zo groot is wanneer er minstens twee andere kandidaten uit minderheidsgroepen tot de finale selectie behoren.

2. Stel objectieve criteria vast. Impliciete vooroordelen rond cultuurfit leiden vaak tot homogeniteit. Te vaak komt dit neer op vooroordelen rond het ontbreken van een gedeelde achtergrond en interesses die ‘uit-groepen’ (groep met wie iemand zich niet identificeert) niet zouden hebben. Daarom is het belangrijk om objectieve criteria voor elke vacature op te stellen en alle beoordelaars te vragen om diezelfde criteria te hanteren. Noteer de specifieke kwalificaties die nodig zijn voor een bepaalde functie, zodat iedereen zich daarop kan concentreren bij de beoordeling van kandidaten. Maak zelden een uitzondering op de criteria, en eis een verklaring wanneer dit wel gebeurt. Criteria worden vaak minder rigoureus gehanteerd voor in-groepen (groep met wie een persoon zich identificeert als lid) dan voor uit-groepen.

3. Beperk 'referral recruitment'. Als uw organisatie voornamelijk homogeen is, zal het gebruikmaken van de sociale netwerken van bestaande werknemers dat alleen maar in stand houden. Zorg dus voor een goede balans en reik uit naar vrouwen en minderheidsgroepen. Google werkt bijvoorbeeld samen met historisch zwarte hogescholen zoals Spelman en Florida A&M University en met Spaanse instellingen zoals New Mexico State en de Universiteit van Puerto Rico.

4. Leg de focus op skills. Stel elke persoon tijdens het selectieproces dezelfde vragen en zorg ervoor dat elke vraag rechtstreeks verband houdt met de gewenste kennis en vaardigheden die u hebt geschetst. Beoordeel de antwoorden onmiddellijk, zodat u kandidaten eerlijk kunt vergelijken op een vooraf vastgestelde rubriek en favoritisme kunt voorkomen. Focus op het beoordelen van vaardigheden. In plaats van te vragen: "Hoe comfortabel bent u met Excel?", kan u zeggen: "Hier is een dataset. Hoe zou u X te weten komen?”. Voor meer complexere vaardigheden, zoals projectmanagement, kan u een probleem of taak aan de kandidaten voorleggen en vragen om in detail te beschrijven hoe ze daarmee zouden omgaan.

Vooroordelen vermijden in dagelijks management

1. Zorg voor een evenredige verdeling van laag- en hoogwaardig werk. Zorg ervoor dat zowel laag- als hoogwaardig werk niet altijd door dezelfde personen moet gebeuren. Wat laagwaardig werk betreft helpt het om een rotatiesysteem in te voeren dat duidelijk maakt dat iedereen moet bijdragen op kantoor. Voor hoogwaardig werk kan het interessant zijn om te heroverwegen wie je in staat acht om belangrijke projecten op te nemen. De kans is groot dat iemand niet op je gebruikelijke lijst staat. Het kan zijn dat je hiervoor buiten je comfortzone moet gaan en in het begin meer betrokken moet zijn, maar het hebben van een bredere groep mensen die je vertrouwt om belangrijk werk op te nemen komt u uiteindelijk alleen maar ten goede.

2. Zorg ervoor dat iedereen aan bod komt tijdens meetings. Besteed aandacht aan hoe mensen in jouw team praten over hun collega’s en hoe ze zich gedragen in groep: zijn er personen die het gesprek domineren in een meeting? Of die telkens onderbroken worden? Hou de personen die anderen limiteren in het oog en spreek hen er afzonderlijk over aan, beklemtoon dat je het belangrijk vindt om de inbreng van alle teamleden te horen. Sommige mensen zijn van nature meer bescheiden waardoor ze zich eerder op de achtergrond houden tijdens meetings. Nodig deze mensen uit om hun input te geven door hen rechtstreeks vragen te stellen.

3. Verdeel uw tijd. Leidinggeven kunnen meer meetings hebben met bepaalde medewerkers dan met anderen, maar het is belangrijk om ervoor te zorgen dat dit gedreven wordt door de noden van het team en de business, eerder dan wat individuen willen of verwachten. Sommige personen lopen sneller langs bij hun leidinggevende. Wees er aandachtig voor om zelf meer uit te reiken naar teamleden die dit minder spontaan doen.

Objectieve evaluatie en ontwikkeling van medewerkers

1. Verduidelijk evaluatiecriteria en focus op prestaties, niet op potentieel. Kom niet tot een beoordeling zonder te reflecteren over welke vooraf bepaalde benchmarks je hiertoe hebt gebruikt. Elke evaluatie moet voldoende gegevens bevatten voor een derde om de beoordeling te begrijpen. Wees specifiek. In plaats van "Ze schrijft goed", kan je aangeven "Ze kan een effectieve samenvatting van de beoordeling schrijven onder een strakke deadline."

2. Maak een onderscheid tussen prestaties en persoonlijkheid en tussen persoonlijkheid en skills. In-groepen worden vaak beoordeeld op hun potentieel en krijgen het voordeel van de twijfel, terwijl out-groepen zich harder moeten bewijzen. Als u potentieel vooropstelt, moet dit afzonderlijk worden beoordeeld, met factoren die duidelijk zijn beschreven voor zowel beoordelaars en werknemers. Wees ook voorzichtig met opmerkingen rond persoonlijkheid. Het is waardevoller en nauwkeuriger om te zeggen dat iemand een sterke medewerker is die projecten op meerdere afdelingen kan beheren dan te zeggen: "Ze is vriendelijk en kan met iedereen overweg."

3. Egaliseer het speelveld met betrekking tot zelfpromotie. Bescheiden zijn zorg ervoor dat veel mensen in out-groepen minder effectieve zelfevaluaties schrijven of zichzelf minder verdedigen tijdens de beoordeling. Voorkom dit door alle teamleden de nodige tools te geven om hun eigen prestaties objectief te evalueren. Wees duidelijk dat het acceptabel is en zelfs wordt verwacht om voor zichzelf te pleiten. Een eenvoudige two-pager kan helpen om bescheidenheid te overwinnen.

4. Leg uit hoe beslissingen worden genomen en volg deze regels. Zorg voor een strategie waardoor alle kandidaten voor promotie eerlijk worden beoordeeld. Door de gegevens te anonimiseren en de kandidaten per competentie te groeperen, kan je ervoor zorgen dat niemand wordt vergeten of net aanbevolen wordt vanwege favoritisme binnen de groep. Als het gaat om promoties, kunnen er beperkingen zijn aan wat u als individuele manager kunt doen, maar u moet aandringen op transparantie over de gebruikte criteria. Wanneer ze expliciet zijn, is het moeilijker om de regels om te buigen.

Vooroordelen aanpakken op organisatieniveau is niet gemakkelijk en gebeurt niet op een dag. Gelukkig kunt u vandaag alvast een eerste stap zetten met het toepassen van deze aanbevelingen.

Bron: How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams, Joan C. Williams & Sky Mihaylo, Harvard Business Review, November-December 2019