“Hét criterium voor het bestaan van hr is onze toegevoegde waarde” - Eddy Debrulle (Ageas)

13 mei 2022
“Hét criterium voor het bestaan van hr is onze toegevoegde waarde” - Eddy Debrulle (Ageas)

Ageas kiest strategisch voor verzekeren met en door lokale partners in Azië en Europa. Veel HR zit dan ook bij die partners. Group HR-directeur Eddy Debrulle focust vanuit Brussel op drie prioriteiten: de opvolging van senior management en top talent, projecten die de businessstrategie ondersteunen en de kennisuitwisseling tussen de HR- afdelingen in de verschillende landen.

In een decentrale groep als Ageas staan relatief veel medewerkers op de payroll van één van de operationele bedrijven of de vele joint ventures. Waaruit bestaat de rol dan van het Corporate HR-team ?

Corporate HR telt 10 mensen. Zelf ben ik veel bezig met het afstemmen van onze HR -strategie op de behoeften van de business, met executive remuneration en de opvolging van ons senior management. Mijn medewerkers hebben een operationele rol én verantwoordelijkheid over een aantal specifieke projecten uit ons businessplan. Zo runnen drie mensen onze Ageas Academy, anderen volgen de internationale mobiliteit op en het ondersteunen van onze employee value proposition. We helpen onze lokale entiteiten, zoals onlangs in Portugal, ook met nieuwe HR-systemen, of bijvoorbeeld in India bij het uitwerken van een lokale remuneratiepolitiek. Belangrijk criterium voor de bestaansreden van HR is dat we toegevoegde waarde leveren en dat doen we door netwerking en kennisuitwisseling tussen onze elf lokale HR-afdelingen te faciliteren. Dat gaat via events, regelmatige calls en ook bezoeken ter plaatse. Ja, ik vlieg dus nogal wat af, ook naar Azië. Ik zal toch eens moeten leren slapen op vliegtuigen…

Zelf bent u veel bezig met strategie. Wat betekent dat voor HR?

Ik startte in 2012 bij Ageas toen de groep in Turkije zijn strategisch driejarenplan Vision 2015 lanceerde. Dit plan rond 4 financiële doelstellingen, 5 strategische keuzes en zes bedrijfswaarden was het kader voor onze HR-strategie. Samen met de lokale HR-teams en de business CEO’s hebben wij een HR-businessplan gebouwd rond drie assen: het seniormanagement en het toptalent opvolgen, zes HR-projecten die onze businessstrategie helpen realiseren en onze HR-community uitbouwen om kennisuitwisseling te stimuleren.

Uw strategie heeft het over waarden ‘ local, focus op de klant, passionate to deliver, ...’ Hoe laat je die leven?

Die waarden bepalen onze bedrijfscultuur en vertalen waar wij als verzekeraar voor staan. ‘Focus op de klant’ bijvoorbeeld, betekent voor ons als verzekeraar dat we onze klanten ‘gemoedsrust’ schenken, het gevoel goed verzekerd te zijn. Onze CEO Bart De Smet (Trends Manager van het Jaar 2016) geeft altijd het voorbeeld van het busongeval in Sierre (de bus was verzekerd bij onze Belgische dochteronderneming AG Insurance). Bart, die woont in de regio waaruit veel van de betrokken gezinnen afkomstig waren, weet van lokale mensen dat toen enorm geapprecieerd werd dat er snel een toegewijd team was om de ouders bij te staan in die moeilijke omstandigheden.

Tegelijk hebben we diverse communicatieacties opgezet om de waarden bij onze medewerkers te laten leven op basis van ons ‘Ageas-DNA’. Onze CEO lanceerde een video rond de bedrijfswaarden; daarin nodigde hij iedereen uit voor een ‘DNA-scan’. Die scan gebeurde op basis van een aantal simulaties. Hoe reageer je bijvoorbeeld als je iemand ziet met pech langs de weg? Neen, wetenschappelijk is dat niet en dat was ook niet de bedoeling. Maar je creëert wel een gemeenschappelijke taal en betrokkenheid. Iedereen kreeg daarna zijn DNA-profiel onder de vorm van een kleurencode. We zorgden ook voor professionele foto’s van elke medewerker, met hun Ageas DNA. Onze mensen gebruiken die profielfoto nu ondermeer op sociale media.

Een belangrijke inspanning vanuit corporate HR lijkt de Ageas Academy?

Inderdaad. Het gaat om een opleidings- en ontwikkelingsplatform voor en vanuit de business, vooral voor de top 250. De Academy heeft nu drie ‘faculteiten’: Customer Focus & Business Development, Leadership & Management en Risk & Finance. Na goed twee jaar werd dat een kwalitatief programma met als hoofdobjectief het ondersteunen van het strategisch driejarenplan Ambition 2018. We hebben duidelijke deliverables bepaald: qua kwaliteit willen we minstens een 80 % score en qua impact willen we een stijging van minstens 20% zien op vlak van kennis en betrokkenheid bij Ambition 2018. Noteer dat we slechts één derde van de programmakost betalen, 2/3 komt voor rekening van de lokale entiteit. De Academy moet dus toegevoegde waarde voor de business leveren.

Welke concrete vorm kan dat aannemen?

Rond Customer Focus & Business Development bijvoorbeeld organiseerden we in onze nieuwe joint venture Troo op de Filipijnen een opleidingstraject rond een innovatieve cliëntenbenadering, waarbij cliënten direct in het traject werden betrokken. Zo leerden we ondermeer dat we daar misschien teveel proberen te verkopen via traditionele kanalen. Na het opleidingstraject werken de deelnemers de voorgestelde initatieven uit in specifieke busines projecten. Daarbij moeten we accepteren dat dit soms werkt, en soms niet. Zo lanceerden we in de UK Back Me Up dat commercieel nog niet de resultaten opleverde die we verwachtten . Maar we leerden er veel uit en het is ook de rol van de Academy om die ervaringen te delen. We deden ondertussen vier van dergelijke projecten met het bureau ‘What If’ en in de UK hebben we inmiddels eigen experts op vlak van deze methodiek die dergelijke projecten binnen de groep kunnen ondersteunen.

Corporate HR focust ook sterk op ontwikkeling van toptalent.

We hebben het Ageas Leadership Programme in samenwerking met CCL waaraan een 25- tal hipo’s per jaar van over heel de wereld deelnemen. Ze volgen één week rond ‘personal leadership’, een tweede rond missie en businessstrategie. Daarna vertalen ze de opgedane kennis in een businessproject. Denk daarbij aan zaken als de zelfrijdende auto, connected homes waarover ze dan een presentatie aan het management committee verzorgen. Die presentatie geeft hen visibiliteit bij het topmanagement. Niet onbelangrijk voor al wie wat verder van Brussel zit, zoals onze Aziatische collega’s. We ontwikkelden inmiddels ook het senior leadership experience programma, gericht op onze top 250, dit samen met Duke corporate education. Het uitgangspunt is deelnemers uit hun comfortzone halen en peilen naar hun agility. We proberen de deelnemers in ongebruikelijke situaties te brengen met ondermeer ‘Operation Benedict’ een simulatie in samenwerking met oud- Scotland Yard medewerkers in London. Ons recentste programma zal focussen op talent exchange: het wordt een kort developmentprogramma gericht op 25-33-jarigen. Ze worden opgeleid rond projectmanagement, cultural sensitivity en vertrekken dan voor een missie rond een concreet project van vier maanden in een andere entiteit. We willen kennis uitwisselen en een netwerk van medewerkers uitbouwen die met de hele groep vertrouwd zijn.

U had het ook over employee engagement als een project bij corporate HR.

We doen in alle onze entiteiten lokale metingen naar employee engagement . We interpreteren die resultaten op niveau van elke entiteit en gaan dus niet op zoek naar een mondiaal gemiddelde met een daarop gebaseerd groepwijd actieplan. Het zou immers niet verstandig zijn om resultaten voor China op dezelfde manier te interpreteren als die in België of de UK. Op die lokale metingen volgen dan ook lokale acties.

Probeert u ook zoiets als de bedrijfscultuur in kaart te bengen?

Onze bedrijfscultuur meten we jaarlijks met een Denison-survey bij onze Top 800. De Denison-systematiek meet op vier assen namelijk ‘missie en strategie (in welke mate is die duidelijk en vertaald in concrete objectieven), de as ‘consistentie’ (in welke mate is die visie consequent vertaald in de operationele processen), de as ‘betrokkenheid’ (in welke mate voelen mensen zich betrokken en hebben ze ontwikkelingsopportuniteiten) en de as ‘adaptability’ (hoe snel evolueert het bedrijf als de markt verandert?). Daaruit leerden we dat de strategie duidelijk is, dat ze consequent wordt toegepast en dat de credibiliteit van het topmanagement zeer hoog is. De betrokkenheid van de medewerkers is hoog, maar door onze decentrale structuur is de samenwerking tussen de entiteiten soms nog wat complex . Op de as adaptability scoren we minder rond innovatie, change, snel inspelen op cliëntenverwachtingen… Om die reden hebben we in ons plan Ambition 2018 een aantal duidelijke acties opgenomen zoals digitale innovatie, dichter bij de klant komen, meer netwerken tussen de entiteiten…

Digitalisering zal ook de verzekeraar niet onberoerd laten?

Onder het luik ‘closer to the customer’ kijken we ook naar ‘digital ’ en ‘data analytics’. Hoe kunnen we onze grote hoeveelheid data commercieel laten renderen en gebruiken om risico’s in te schatten? We hebben een programma opgezet met Vlerick rond ‘Leading with data‘ waarbij we leidinggevenden de impact op hun specifieke domein laten ontdekken. Data en digital moeten leiden tot een beter aanbod voor de klant, maar hebben vanzelfsprekend ook impact op onze interne organisatie. Voor mij is de opgave om mensen mee te pakken in dat verhaal en om niet enkel de bedreiging, maar ook de kansen te zien.

En?

Er lopen projecten ondermeer rond afhandeling van claims. We testen automatisering bij opvang en onthaal van klanten, het doorsturen van schadedossiers naar de garagehouder met het gunstigste aanbod, datacaptatie in connected homes voor ondermeer brand- en inbraakbeveiliging …

Hoe zal de zelfrijdende auto verzekerd worden?

Ja, een goeie vraag. Vandaag proberen we vooral de consequenties beter in te schatten . Het is in elk geval duidelijk dat zelfrijdende auto’s het risico op ongevallen zal doen dalen. Je verschuift wel de aansprakelijkheid van de bestuurder naar de fabrikant. Als ongelukken het gevolg zullen zijn van een technisch mankement, spreken we immers over een corporate risk. In deze context zal ook veel afhangen van hoe snel die evolutie er komt. Hoe snel zal de wegeninfrastructuur worden aangepast? Kan de overheid die investeringen aan?

Kader - Ageas

Ageas (BEL 20) is één van de grootste verzekeringsmaatschappijen in Europa en de belangrijkste verzekeraar in België, maar dan onder de merknaam AG Insurance, dat ook voor 25% eigendom is van BNP Paribas Fortis. Er is dus niet iets als een wereldwijd consumentenmerk ‘Ageas’.

Ageas ziet verzekeren als een lokale business. Verzekeren is in geen enkel land gelijk. In het businessmodel dat Ageas hanteert, levert de lokale partner toegang tot de markt en Ageas de knowhow inzake verzekeringen.

In 2016 bedroeg het premie-inkomen van Ageas nagenoeg EUR 32 miljard (tegen 100%). Het bedrijf telt 13.000 medewerkers.