Gepast omgaan met wie terugkeert uit burn-out

3 mei 2021
Gepast omgaan met wie terugkeert uit burn-out

Studies wijzen uit dat voormalige burn-outpatiënten minder kans hebben om voorgedragen te worden voor promotie. UGent  en ING vinden dat niet van toepassing op hun eigen organisatie.

Uit recente studies van UGent blijkt dat gewezen burn-outpatiënten minder kans maken op promotie dan medewerkers zonder die voorgeschiedenis. Hun leidinggevenden percipiëren hen als minder competent op vlak van leiderschap, leervermogen, motivatie en autonomie.

UGent-directeur personeel & organisatie Hugo De Vreese gaat ervan uit dat het gevaar minder om de hoek loert binnen zijn eigen organisatie. UGent heeft een decentraal beleid als het om aanwerving en bevordering van medewerkers gaat. Hij was betrokken bij de aanwerving van twee collega’s die in het verleden een burn-out hadden. Zij functioneren perfect. Maar ook voor het promotiebeleid maakt hij zich geen grote zorgen. “In veel organisaties word je door je leidinggevende uitverkoren om promotie te maken. Bij ons komt het initiatief niet van de leidinggevende. Het is de medewerker zelf die beslist of hij/zij in aanmerking wenst te komen voor een selectieprocedure, gekoppeld aan bevordering. De collega zelf reageert op interne vacatures en komt voor een objectieve jury die niet weet of een kandidaat ooit een burn-out heeft gehad. Ook bij professoren is burn-out of ziekte geen reden om niet naar de functie van hoogleraar door te stromen.”

Welzijn

Sara Drieghe werkt aan UGent op het departement voor psychosociaal welzijn. In die hoedanigheid leidt ze een team van vertrouwenspersonen en stress- en burn-outcoaches. Ze probeert alle collega’s – ook de leidinggevenden en de universiteit – te sensibiliseren voor burn-out en zo voor een zorgzame universiteit te zorgen, waar ook aandacht is voor structurele oorzaken van overbelasting en burn-out. “We spreken over taken en het functioneren met wie uit een burn-out terugkomt en wat er nodig is om het werk op een gezonde manier te hervatten. De bedrijfsarts geeft advies over het tijdstip en percentage van de werkhervatting. We gaan samen op zoek naar de werkgerelateerde oorzaken van de burn-out. Zo kan wie reïntegreert misschien anders werken dan voorheen en toch even succesvol zijn.”

Een goed begeleide terugkeer gaat gepaard met een dialoog – in de eerste plaats met de leidinggevende – om verwachtingen te kennen en drempels weg te nemen. Samenspraak met het team moet vooroordelen uitsluiten. Teamleden hebben vaak onder extra druk gestaan omwille van de afwezigheid: “We streven naar zoveel mogelijk wederzijds begrip. En we willen wie terugkeert maximaal autonomie geven, want bij het ziek worden, is er controleverlies.”

Voor Hugo De Vreese en Sara Drieghe begint een goede werkhervatting al tijdens de afwezigheid. Een goed contact behouden, is van groot belang. Uiteraard hangt het van de zieke af of dat kan. Sara Drieghe: “Leidinggevenden moeten in gesprek gaan met de burn-outpatiënt zonder deze onder druk te zetten om terug te keren. Eenmaal duidelijk is dat iemand terug aan het werk kan, organiseren we een gesprek met alle mogelijke partners en maken we duidelijke afspraken.”

‘Purpose driven’

Alexander Stolze is Lead Health & Wellbeing bij ING Benelux. Strikt genomen zou hij niet veel werk mogen hebben. ING is een purpose driven bank, waarbij het doel is medewerkers vooruit te helpen, zowel privé als zakelijk “We bieden onze medewerkers de kans om de eigen purpose te ontdekken. Met ons Purpose to Impact-programma zetten we medewerkers ertoe aan te verkennen wat en wie ze echt willen zijn, wat hen motiveert en dagelijks energie geeft. Bevragingen bij de ING-collega’s tonen aan dat een goede balans tussen de persoonlijke purpose en de organisatiepurpose de kans op burn-out verkleint. De bank gaat positief om met wie het toch meegemaakt heeft. “Wie uit een burn-out terugkeert op het werk en kan laten zien, voelen of ervaren wat hij of zij geleerd heeft, is zelfs een sterke kandidaat voor promotie. Je bent gegroeid in je persoonlijke ontwikkeling. Het is een aspect dat je als professional en als mens vollediger maakt. Toch zullen we nooit aan kandidaten voor aanwerving of promotie vragen of ze ooit een burn-out hebben gehad. Wel werken we eraan dat medewerkers zo open zijn om erover te spreken met de collega’s. Dan wordt hun levenservaring eerder als een sterkte dan als een zwakte gezien voor hun verdere carrière.”

Groepsdiscussie

Myriam Pauwels is senior Health & Safety advisor in het Belgische team van Alexander Stolze. Ze is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van de stress- en burn-outpreventiepolitiek. Die implementatie omvat diverse luiken. Via een tien sessies durende coaching begeleiden specialisten de collega’s in het re-integratie proces bij burn-out. Zo leren ze herkennen welke aspecten hen de das omdeden en waarop ze moeten letten bij terugkeer. Samen met de bedrijfsarts maken ze een plan, dat herval moet tegengaan. Bij de heropstart zit de werknemer maandelijks samen met de arts: “Een keer per jaar nodigt de bedrijfsarts medewerkers die zijn teruggekeerd na een burn-out uit om – op vrijwillige basis – deel te nemen aan peer-to-peercoaching, in een kleine groep. Ze zien dat ze niet alleen zijn en kunnen onderling hun ervaringen en best practices uitwisselen. Als de medewerker het wil, wordt ook het team waarbinnen de medewerker terugkeert, aangesproken en ondersteund met tips en advies. Het helpt te begrijpen wat er gebeurd is en hoe men zich best kan gedragen.”

Ook Myriam Pauwels ziet voordelen bij herstelde burn-outpatiënten. Ten eerste kunnen ze de rol spelen van de ‘kanarie in de mijn’ en burn-out signalen bij collega’s vroegtijdig opsporen. Zelf zijn ze sterker geworden. “In nieuw leiderschap is authenticiteit en kwetsbaarheid belangrijk. Wie de ervaring heeft en zich kwetsbaar durft op te stellen, is een veel beter leider. We vragen aan ervaringsdeskundigen om er open over te zijn. Dan wordt hun wedervaren een sterk punt.”