En plots was uw team virtueel

Het is met een dubbel gevoel dat we, terwijl nog zovelen in de persoonlijke sfeer getroffen worden, toch al nuchtere lessen proberen te trekken uit de coronacrisis.

De plotse piek in tele- en thuiswerken brengt het persoonlijke trouwens dieper de werksfeer binnen dan ooit. Het is ook om die reden een test. Niet zozeer voor onze it-skills, maar veel meer voor ons leiderschap en onze bedrijfscultuur.

Voor de gezondheidscrisis werkte 10 procent van de loontrekkenden soms of gewoonlijk van thuis uit. In 1999 was dat nog slechts 7,4 procent, dus er was een evolutie aan de gang. EU-koplopers Zweden en Nederland zaten ook toen al boven de 30 procent. Maar medio maart verklaarden overheden het thuiswerken tot algemene norm en nog eens een week verder was een zeer groot deel van de toen nog actieve bedrijven aan de slag met een grote groep thuiswerkers. Plots was uw team een virueel team.

Om in te schatten waar we uiteindelijk zullen landen op het vlak van thuiswerken, zodra het virus ons maatschappelijke leven minder lam legt, is de evolutie bij onder meer bouwbedrijf Besix interessant. Daar is al drie jaar een zachte transitie aan de gang en ziet chief people officer Geert Aelbrecht een consolidatie op een tot twee dagen per week gemiddeld van thuis uit.

De stroomversnelling inspireerde Isabel De Clercq (connect/share/lead), de passionaria van het online werken en leren, al tot een veelgelezen bijdrage over een post-coronatijdperk waarin hopelijk massaal aan tele- en thuiswerk zal worden gedaan. Al wees ze meteen op de cruciale factor die het succes ervan zal bepalen: al dat werken op afstand zal een aangepast leiderschap vergen. “Sterk leiderschap zal snel zichtbaar worden. Zwak leiderschap ook,” zo waarschuwt ze.

In een collectie bijdragen op Hrmagazine.be variëren vele auteurs op dat thema. De basis voor goed werken op afstand wordt vertrouwen en het loslaten van het command&control-model. Denken dat je controle hebt omdat medewerkers fysiek in dezelfde ruimte aanwezig zijn, is een illusie. “Wie er de kantjes wil aflopen, heeft daar geen thuiswerk voor nodig,” zo stelt Bart Lambrechts, de peopledirector van Carglass.

Tegelijk moet de teamleider aanweziger zijn dan ooit. En duidelijker. En empathischer. Het is heel wat. Hij/zij moet tegelijk zorgen voor een duidelijk kader, maar voor sommigen dan toch weer voldoende duidelijk aangescherpte doelstellingen. Tegelijk houdt de teamleider zich beschikbaar en neemt hij zelf contact.

Ook het welzijn moet voldoende aandacht krijgen. Veel medewerkers zoeken een modus om te werken en ‘managen’ tegelijk jonge kinderen. Verschillende bronnen signaleren ook dat thuiswerken dikwijls aanleiding geeft tot langer en harder werken. De virtuele contacten tussen collega’s nemen idealiter ook de rol over van de informele babbel bij de koffiemachine op kantoor. Feedback is het nieuwe leren, zo getuigde Filip Roels van Delaware in een bijdrage van nog voor de crisis. Maar zijn observatie werd sindsdien alleen maar pertinenter.

De omstandigheden creëren geen nieuwe waarheden, maar stellen de bestaande wetmatigheden op scherp.