Een vervullend leven

Aaron Hurst, auteur van de bestseller The Purpose Economy, was vorige maand aanwezig op het Etion Forum in Gent. We hoorden daar verrassend weinig over ‘purpose’ en des te meer over ‘vervullend’ werk. 

Het woord purpose of zingeving viel verrassend weinig tijdens zijn presentatie op het Etion Forum. Hurst had het vooral over werk dat werknemers ervaren als ‘vervullend’. Dat was met opzet, want de term ‘zin’ wordt al te makkelijk verengd tot een hoger maatschappelijk doel. 

Vervulling
Een vervullend leven én werk ontleen je niet aan een werkgever met een hooggestemde missie. Dat verklaart meteen waarom veel werknemers in onderwijs, zorg of ngo’s helemaal niet rapporteren dat hun werk zinvol is. Naar schatting een op de drie werknemers vindt zijn werk wél vervullend, maar die komen evengoed uit andere werkomgevingen.

Met andere woorden, purpose of zingeving is belangijk, maar niet voldoende. Een vervullend werk situeerde Hurst op een meer psychologisch en sociaal niveau. Hij identificeert drie factoren. De eerste is de kwaliteit van sociale relaties. De tweede is een verschil maken. Niet dat je meteen de wereld verbetert, maar het gaat om een basale psychologische behoefte: het gevoel hebben dat je werk een verschil maakt voor iemand anders, buiten jezelf. De derde factor is het gevoel dat je groeit, evolueert, een grens verlegt voor jezelf, een angst overwint…

Verantwoordelijkheid van iedereen
Wat betekent dat concreet? Dat is verrassend eenvoudig, want werknemers moeten vooral zelf het heft in handen nemen. Hurst stelt namelijk dat er in feite niet zoiets bestaat als een zinvolle job. Er bestaan wél omgevingen waarin mensen erin slagen om voor zichzelf zin te geven aan hun werk. De vervulling komt van mensen die zelf reflecteren over wat ze doen en daaraan vervulling ontlenen.

De werkgever kan wel faciliteren. Creëer ruimte en tijd voor mensen voor reflectie, zo adviseert Hurst. Instinctief voelen medewerkers ook wel dat het hun eigen verantwoordelijkheid is om een vervullend leven te leiden. Als organisatie moet je vooral de ruimte creëren voor reflectie op wie ze zijn en wat ze willen. 

Moeten organisaties dan misschien opleidingen aanbieden? Of coaching? Aaron Hurst denkt niet dat dit de beste manier is. Ze zijn duur en het effect blijft dikwijls niet doorwerken. Hurst weet hoe dat komt: opleidingen zijn gebaseerd op een extern signaal en sluiten niet altijd aan bij de persoonlijkheid en de emoties van medewerkers. Wat niet aansluit bij hoe mensen in het leven staan, heeft geen blijvende impact op hun gedrag. 

Peer coaching
De uiteindelijke succesformule is de simpelste: creëer een omgeving waarin medewerkers spontaan en regelmatig met hun collega’s kunnen reflecteren op wat ze doen. Bespreken hoe het met hen gaat, hoe het lukt… helpt hen dat werk  als het ware te verwerken.

En 99 procent van de werknemers is bereid om een rol te spelen als peer coach, zo claimt Aaron Hurst. Dat klopt in elk geval met het belang dat al gehecht werd aan sociale relaties, een verschil maken voor iemand… Het geeft medewerkers een goed gevoel om iets te betekenen voor anderen. Ook de link met groei is nogal evident. 

Basis voor succes
Paradoxaal genoeg is dat de beste manier om medewerkers het gevoel te geven een vervullend werk te doen, het zal hen uiteindelijk ook betrokkener maken en succesvoller in hun werk.

Dat deze reflectie zo goed werkt, heeft er mee te maken dat deze ervaring ons psychologische ingesteldheid beetje bij beetje verandert. Stilaan komen medewerkers om te groeien, maar niet voor zichzelf of voor de productiviteit van een organisatie, maar om een verschil te maken voor anderen buiten henzelf. Ze doen het ook met plezier voor een hoger doel. 

Typisch voor dit soort mensen is dat ze bij persoonlijke groei niet denken in termen van promoties. Een organisatie en een baas staan die toe. Ze leren integendeel ontdekken wat hen zinvol lijkt en maken hun carrièrekeuzes in functie daarvan. Die zoektocht naar betere relaties, groeikansen en impact staan daardoor veel losser van functies. 

KRT

Onderzoekers claimen eerste causale link tussen geluk en productiviteit

Gelukkige werknemers werken sneller. Medewerkers in een callcenter doen meer telefoontjes per uur. En ze converteren méér gesprekken in verkopen.

Een en ander bleek uit onderzoek in contactcenters van het Britse telecombedrijf BT gedurende een periode van zes maanden. "We ontdekten dat wanneer werknemers gelukkiger zijn, ze sneller werken door meer telefoons te doen per gewerkt uur en, vooral, ze converteren meer van deze gesprekken in verkopen," aldus professor De Neve. De medewerkers waren naar verluidt 13% productiever als ze gelukkig zijn. Voor alle duidelijkheid: ze werkten niet meer uren, maar gebruikten hun uren beter. 

Jan-Emmanuel De Neve (Saïd Business School, University of Oxford), George Ward (MIT) en Clement Bellet (Erasmus University Rotterdam) stellen dat ze nu wel degelijk een causaal effect gevonden hebben tussen geluk en productiviteit. "Er was nooit eerder zo sterk bewijs," aldus professor De Neve.

Helaas leert recent Brits onderzoek dat Britse werknemers eerder zelden gelukkig zijn op het werk. De Neve verwijst ook naar 'Are You Happy While You Work?' van Alex Bryson en anderen. Daaruit blijkt dat ‘betaald werk’ voor weinig Britten bijdraagt tot een gelukkig leven. Het is dus belangrijk om de levenskwaliteit op de werkplek te verhogen, zo concludeert De Neve. Niet alleen voor de werknemer, maar ook in het belang van de werkgever. 

Bron: Saïd Business School, University of Oxford.