Er wordt meer aandacht besteed aan change management tijdens digitale transformatieprojecten. Maar hoe zet je proactief een verandercultuur op die voortdurende transformatie ondersteunt?
Caroline Hillaert en Barbara De Vos, changemanagers en business lead en teamlead van het Change Management & Communication team bij delaware, staan hun klanten bij in het implementeren van nieuwe digitale systemen. Caroline: “We merken vandaag dat het belang van change management bij digitale veranderingsprojecten wel degelijk toeneemt. In purchase requests wordt er vaker een apart budget voor voorzien. Dat is een goede zaak. Bedrijven hebben het vaak met scha en schande geleerd. Timings die niet worden gehaald, onvoldoende adoptie van de nieuwe manier van werken, of doelstellingen die gewoonweg niet gerealiseerd worden omdat de verandering ergens bleef steken.”
Maar algemeen ervaren Caroline en Barbara op basis van hun projecten dat de change management maturiteit in bedrijven nog vrij laag is. Barbara: “Investeren in een verandercultuur is nochtans geen ‘fluffy people thing’. Mensen dragen de verandering. Je hebt dus hun buy-in nodig om de doelen van je digitaal transformatieproces te realiseren en de return on investment te oogsten van waar je als bedrijf in hebt geïnvesteerd. Of het rendement op die investering misschien wel te versnellen. Een succesvolle gedragen change management aanpak heeft duidelijke voordelen:
Een degelijke change management aanpak stoelt volgens de changemanagers op vier pijlers. Bij veranderingstrajecten ligt de focus vandaag vooral op communicatie (de kernboodschap, wat verandert er juist en waarom) en training (het opbouwen van kennis en competenties over de nieuwe manier van werken). De derde pijler die van belang is, is organizational readiness. Zijn de bedrijfsstructuren, processen en systemen klaar voor de verwachte verandering, past de huidige organisatie dus op de nieuwe manier van werken. Het is vooreerst belangrijk om de belangrijkste impact die meekomt met de nieuwe technologie goed in kaart te brengen, deze te prioriteren en nadien toe te wijzen aan de verantwoordelijken.
Caroline: “Volgens ons is vooral bij de vierde pijler, het change management leadership, nog veel ruimte om winst te realiseren. Met leadership bedoelen we enerzijds toegewijde sponsoren voor het project en anderzijds de leaders die de transitie op de verschillende niveaus in de organisatie ondersteunen. Weten zij welke tools en methodologieën te gebruiken en hoe deze behendig in te zetten? Weten zij welke weerstand er bestaat t.o.v. veranderingen en hoe deze te tackelen? Een concreet voorbeeld, weerstand kan verschillende oorzaken hebben. Een rationele oorzaak, namelijk de verandering niet begrijpen. Een emotionele oorzaak, de persoon vindt de verandering niet leuk en wil in zijn gewoontes blijven. En ten slotte een weerstand die zijn oorsprong vindt in wantrouwen. Als je als peoplemanager goed weet welke oorzaken er bestaan, weet hoe je ze bloot kan leggen en weet welke tactieken je kan inzetten om de weerstand om te buigen, dan gaat het vooruit. Weerstand kan trouwens ook voorkomen in het projectteam zelf. Ook daar kunnen mensen, bijvoorbeeld bij een wijziging naar een technologie waar ze niet mee bekend zijn, zich bedreigd voelen en weerstand vertonen.
Zeker bij het middelmanagement is er door het versterken van change management skills een mooie winst te realiseren. Barbara: “Deze peopleleaders zijn verantwoordelijk om de change resultaten te realiseren en ze ondervinden ook direct de weerstand bij hun medewerkers. Change management competenties zouden daarom een onderdeel moeten uitmaken van het coachings- en ontwikkelingstraject dat leaders doorlopen.
Hetzelfde geldt voor hr. Als hr binnen de organisatie een change management expert én driver is, kan het zijn rol als een echte business partner ten volle spelen. We merken dat dit voor hr vaak nog onontgonnen terrein is. Los van die rol: de voordelen van goed ontwikkelde change management skills bij peoplemanagers zijn overduidelijk: hoe beter zij medewerkers ondersteunen, hoe groter de weerbaarheid van die medewerkers versus veranderingen, nu en in de toekomst. En meer weerbaarheid betekent onder andere meer welzijn en minder burn-outs.”
Caroline: “Ik zou nog een stap verder willen gaan: wij geloven dat bedrijven die gestructureerd en proactief investeren in hun change management maturiteit, een strategisch voordeel hebben. Het worden wendbare organisaties met een cultuur waar verandering een drijfveer is die toelaat om te groeien.
Nu is het nog vaak ‘we gaan SAP implementeren, we hebben een change management aanpak nodig.’ In die volgende fase is de change management maturiteit breed geïntegreerd binnen de organisatie als onderdeel van de cultuur. Dan pas volgt de keuze voor een technologie.”
Barbara: “Een voorbeeld uit de praktijk: heel wat bedrijven rolden het afgelopen jaar uit noodzaak het communicatie- en samenwerkingsplatform Teams uit. We zien een verschil. Je hebt organisaties die de basisapplicaties, zoals chatten en vergaderen, implementeren en hun medewerkers zonder veel begeleiding aan de slag laten gaan. Maar er zijn ook bedrijven die over een hogere change management maturiteit beschikken, die doorpakken, er een heldere visie over digitaal samenwerken achtersteken en investeren in de adoptie van alle functionaliteiten die Teams als platform biedt.”
Barbara: “Het change management potentieel van je bedrijf verhogen hoeft geen ‘big bang’ te zijn. Het kan evengoed organisch groeien, insijpelen in de organisatie via een bepaald project dat begeleid wordt en waar de leaders opgeleid en gecoacht worden. Het is ook een prima moment om als organisatie een identificatie te maken van welke change management experten je in huis hebt en hoe je ze kan laten groeien door ze bijvoorbeeld aan te vullen met externe experten. Het opbouwen van de skills hoeft ook niet altijd te gebeuren via grote, bedrijfsbrede projecten. Dat kan ook perfect via kleinere projecten. Daar zijn die change management skills even nuttig.”
De change management maturity in je bedrijf verhogen? Benieuwd hoe je dat kan aanpakken? delaware kan je helpen. De change management consultants stemmen hun aanpak altijd af op het specifieke project en gebruiken pragmatische methodologieën gebaseerd op ervaringen in eerdere projecten. Ze werken als één team geïntegreerd samen met de technische en functionele IT-consultants. Caroline Hillaert (caroline.hillaert@delaware.pro) en Barbara De Vos (Barbara.devos@delaware.pro) vertellen je er graag meer over.
Met HRmagazine XTRA kunnen organisaties hun standpunten, strategieën en oplossingen delen met de community van HRmagazine. De inhoud van HRmagazine XTRA valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie van HRmagazine.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
