Een omgeving waarin iedereen het verschil maakt

Aan de vooravond van een versnellende vaccinatiecampagne blikken ook onze rondetafels in dit magazine vooruit. In beide komen drie onmiskenbare trends naar boven die door de pandemie vooral versneld werden: een versterkte aandacht voor welzijn, meer vraag naar organisatorische en menselijke flexibiliteit en digitalisering (die laatste als belangrijke facilitator).

Iedereen aan onze rondetafel rond agility (‘Een constant streven naar beter’, p. 16) stelt vast dat het hier om een containerbegrip gaat, maar er draait toch veel rond sneller en permanenter veranderen, meer autonomie en minder hiërarchisch leiderschap. Hoe je dat toepast in je organisatie, hangt dan weer sterk af van je omgeving. In die zin ligt daar voor hr een sterke rol als partner voor de operationele afdelingen. De band met operationele managers is eens te meer cruciaal want zij “zijn de voelsprieten voor wat leeft en van belang is voor de medewerkers op het terrein”, zo zegt een deelneemster.

We horen aan onze rondetafel met maakbedrijven (Stimuleren van leercultuur, p. 32) dat onze productiebedrijven werk maken van de permanente veranderbereidheid. Ook daar komt agility ter sprake, evenals een nieuw leiderschap met meer autonomie. Evident is dat allemaal niet. Meer autonomie is als het ware de andere kant van het muntstuk: er rest uiteindelijk ook minder structuur. Niet iedereen in een organisatie vindt het zo vanzelfsprekend om te switchen tussen meerdere rollen en teams. “We vervangen functies door rollen”, zo zegt Steven Muylaert (Van Hoecke): “Die zijn per definitie tijdelijk. We creëren een rol nadat we samen beslist hebben welk probleem we willen oplossen. Na een aantal maanden evalueren we of die behoefte er nog is. Dat creëert enerzijds een zekere onrust bij medewerkers die graag aan hun functie vasthouden, maar ook dynamiek. De rollen stimuleren het leren.” Al bij al dus wel een evenwichtsoefening, want ook stress ligt op de loer en verandermoeheid.

Ondertussen herdenken organisaties des te intensiever hun processen en ook daar kan hr niet achterblijven. Ik wijs hier graag naar de NMBS, een organisatie die we niet meteen associëren met gedurfd en flexibel peoplemanagement. Wat niet belet dat Daniel Gehot een stevig hr-shared service centreproject heeft afgerond (Hr-beleid NMBS moderniseren, p. 15). Serge Van Rossem van dat nieuwe hr shared service centre legt de parallel met transformaties in de operationele afdelingen. “Op een bepaald ogenblik hebben we beslist om automaten te installeren en tickets te laten aflezen op de smartphone.” Je geeft medewerkers een toekomst door ze een meerwaarde te geven. “We moeten de administratie rationaliseren en automatiseren, zodat de medewerkers zich kunnen specialiseren. Zo maken zij het verschil.”

Hoeveel mooier kan het worden: werken aan een omgeving waarin iedereen mee het verschil maakt?