Het debat rond feedback op het werk is niet nieuw. Sinds 1950 lijkt de vraag rond performancemanagement en hoe werknemers zichzelf kunnen verbeteren op het werk niet meer weg te slaan uit allerhande HR-boeken, -keynotes en -magazines. Recent kreeg die discussie een nieuwe wending.
De bal ging aan het rollen toen The Wall Street Journal onlangs de feedbackpolicy bij Netflix, de Amerikaanse streaminggigant, naar buiten bracht. Netflix stimuleert zijn leidinggevenden om aan de slag te gaan met ‘harde feedback’ en de werknemers te onderwerpen aan intense (en soms ongemakkelijke) 360°-tools. Het idee leeft dat prestaties verbeteren door rigoureuze, frequente, openhartige en vaak kritische feedback.
Dit voorbeeld geeft mooi weer hoe er naar feedback wordt gekeken in de praktijk. Hierbij gaan we terug op 3 theorieën die door velen als waarheid worden aanzien.
Deze overtuiging verwijst naar het feit dat andere mensen jouw gebreken scherper zien dan jijzelf. Het beste dat zij kunnen doen, is jou hierop wijzen. Je beseft niet dat je pak vreemd zit, je presentatie saai is of dat je stem overslaat. Als je collega je hier niet op zou wijzen, had je dit nooit geweten.
Hier wordt leren gezien als het ‘opvullen van lege gaten’ in je skill set. Als je in sales zit, hoe kun je deals afsluiten als je het ‘mirror and match’ principe niet geleerd hebt, wanneer je een prospect bezoekt? Hoe kan je als leraar ooit een ‘flipped classroom’ creëren als je niet de meest recente opleiding gevolgd hebt? Het idee is dat je het niet kan op je eentje, je hebt feedback nodig om skills te ontwikkelen.
De laatste theorie gaat uit van de universaliteit en voorspelbaarheid van uitmuntende prestaties. Wanneer eenmaal wordt vastgesteld wat deze prestatie inhoudt, is het ook mogelijk om deze van de ene op de andere persoon over te dragen, onafhankelijk van de betrokken individuen. Wanneer je een manager bent, zal je worden vergeleken met een vooropgesteld model van hoe een supervisor zich best gedraagt. Er is 1 model en door middel van feedback kan je zo dicht mogelijk bij dit ideaal geraken.
Zoals je misschien reeds verwachtte, zijn geen van deze 3 theorieën gefundeerd in de werkelijkheid. In alle drie wordt gekeken om te bemiddelen rond gebreken. Het is de ‘business van de mislukking’. Daar wordt niemand echt gelukkig van.
In plaats van ons te blijven blindstaren op zaken die niet lukken of waarin we ‘kunnen groeien’, gaan we een andere weg op: ‘de business van uitmuntendheid’. Hieronder vind je 3 concrete technieken om toe te passen. Probeer het uit en zie wat het je oplevert.
Uitmuntendheid is een resultaat. Wanneer een project vlot verloopt, een prospect geïnteresseerd is in de pitch of een kwade klant plots kalmeert, merk dit op. Draai jezelf vervolgens naar je medewerker (indien gepast in de situatie, uiteraard) die deze uitkomst gecreëerd heeft en zeg: Ja, zo! Op die manier haal je die persoon uit zijn flow en breng je de aandacht terug bij iets dat net erg goed gewerkt heeft. Je geeft de kans om tot inzicht te komen, zodat de medewerker de volgende keer dit gedrag kan herkennen, recreëren en verfijnen. Dat is leren.
De sleutel tot goede feedback en leren, is niet door je lof te uiten over een prestatie of over hoe goed een persoon wel is in zijn job. Ook al is waarderen niet slecht op zich, toch ben jij geen objectieve standaard voor wat ‘goed presteren’ inhoudt. Mensen weten dit intuïtief. In plaats daarvan kan je beschrijven wat je ervaarde op het moment dat een situatie uitmuntend verliep. Gebruik zinnen als ‘Dit is hoe dat voor mij overkwam’ of ‘Dit is waar ik aan moest denken’ en zelfs een simpele ‘Heb je gezien wat je daar gedaan hebt?’. Deze reacties zijn geen rating van iemands gedrag, ze geven enkel jouw waarheid weer en juist daarom zullen ze veel sterker binnenkomen.
Wanneer een formeel feedbackgesprek gepland staat met een medewerker, probeer dan het volgende:
Start met het heden. Wanneer een medewerker naar jou komt met een probleem, ondervindt deze persoon er nuhinder van. Hij wil van jou een oplossing en jij zal geneigd zijn deze onmiddellijk te geven. Wacht daar nog even mee. In plaats daarvan vraag je aan hem/haar drie concrete zaken die op dit moment wel goed lopen. Het antwoord is minder van belang, de vraag op zich zal het brein prikkelen om een nieuwe manier van denken en doen te stimuleren.
Ga vervolgens door naar het verleden. Vraag: ‘Wanneer je een gelijkaardig probleem als dit in het verleden had, wat heb je toen gedaan dat wel werkte?’. Ons leven verloopt cyclisch, dus het is hoogstwaarschijnlijk dat de persoon een gelijkaardig probleem al ondervonden heeft in het verleden.
Eindig met de toekomst. Vraag: ‘Wat weet je al dat je sowieso zal doen?’ of ‘Wat weet je al dat werkt in deze situatie?’. Hier is het moment gekomen om eigen voorstellen of ervaringen te delen. Toch moet je er van uit gaan dat de persoon zelf de oplossing al weet – jij helpt puur om deze oplossing te herkennen. In plaats van op de ‘waarom’-vragen te concentreren (‘Waarom denk je dat je dat zo moet doen?’, kan het helpen om naar de ‘wat’-vragen te kijken (‘Wat zijn enkele acties die je nu zou kunnen ondernemen?’).
De argumenten voor ‘harde’ en ‘kritische’ feedback zijn populair. Mensen die hier goed mee omgaan, zo wordt geïmpliceerd, zijn de meest moedige onder ons. Zij die alleen al bij de gedachte om in zo’n klimaat te werken, een beetje misselijk worden, zullen uiteindelijk de middenmoot uitmaken. Ten slotte zullen enkel de leidinggevenden die hun collega’s recht in de ogen kijken en hun ongezouten mening durven geven, de integere managers kunnen zijn.
Maar voorgaande mythe ten spijt, weten we dat de werkelijkheid anders in elkaar zit. Het doel dat wij willen bereiken met onze mensen en voor onszelf, is vaak geen correcte weergave van de werkelijkheid. Een ideale uitkomst verandert, en dat is maar goed ook. Feedback heeft hier geen rol in te spelen.
Medewerkers excelleren wanneer anderen, die hen goed kennen, hen vertellen hoe zij iets ervaren of gevoeld hebben en specifiek wanneer ze iets zien in hen dat echt goed werkt.
Bron: The feedback fallacy, Buckingham Marcus & Ashley Goodall, Harvard Business Review. - Mar/Apr 2019
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
