De differentiërende factor? Talent mobiliseren

Toen Deloitte zijn Technology Fast50 vierde, vroeg het Tammy Erickson naar een beschouwing over talent in die snel groeiende technologiebedrijven. 

“Voor je begint te denken over zaken als organisatie, leiderschap of talentontwikkeling, beantwoord dan eerst de vraag: wat moet mijn organisatie echt goed doen om succesvol te zijn?” zo opende Tammy Erickson. Deloitte nodigde deze professor aan de London Business School uit om mee de meest veelbelovende technologische groeiers te selecteren. HRmagazine vroeg haar wat innoverende organisaties doen op het vlak van talent en leiderschap.

Differentiërende troeven
Wat worden voor uw organisatie de differentiërende troeven? Zijn dat nog altijd kwaliteit, kost of schaal? "Dat is voor steeds minder organisaties het geval," zo observeert Tammy Erickson. Ze ziet steeds meer bedrijven waar veel afhangt van de mate waarin ze intelligentie kunnen mobiliseren in functie van projecten. “Uw organisatie zal het verschil maken door de ideeën die ze genereert, door te innoveren. Ze zal anticiperen op marktbehoeften en in technologieën om daarop in te spelen, nog voor die markt er effectief is. In uw organisatie zullen medewerkers leren door veel te experimenteren en door snel lessen te trekken uit mislukkingen. Dat alles gebeurt eerder in ecosystemen die meer lijken op netwerken dan op een hiërarchische structuur."

Een specifieke omgeving creëren
Al deze aspecten kan je niet centraal sturen; ze veronderstellen autonomie. Organisaties die het morgen ook nog moeten hebben van kosten en schaal, kunnen gerust in hun bureaucratische organisatie blijven, steunend op command & controll. Maar alle andere organisaties zullen vooral een omgeving moeten creëren waarin medewerkers spontaan het beste geven van zichzelf. 

Wat zijn de kenmerken van zo’n organisatie? De meesten denken dan aan agility, collaboratief werken, innoveren, ondernemend denken, klantgerichtheid en betrokkenheid. Maar hoe doe je dat? Neem nu agility. Hoe hou je organisaties ‘beweeglijk’? “Dat doe je door opties te creëren,” zo stelt Tammy Erickson. Maak  processen snel aanpasbaar. Investeer alleen in schaarse en/of strategische zaken of in activa waarnaar de vraag zeker is. Of die cruciaal zijn voor een goede klantenrelatie. De rest kun je beter huren.

Plan niet, maar coördineer
Ook plannen wordt steeds minder proactief. Samenwerking komt meer tot stand dankzij snelle en flexibele coördinatie eerder dan planning. Het businessmodel van uber vat dat goed: een taxi en een potentiële klant bekijken op het moment zelf waar ze zijn en bijna meteen zoeken ze elkaar. Noteer hier ook het aspect van flexibiliteit en beweeglijkheid.

Die focus op snelle wissels en op activa die je echt nodig hebt om het verschil te maken, geldt ook voor talent. Dat betekent bijvoorbeeld dat je niet investeert in klassieke competenties. Chauffeurs, boekhouders, juristen… bieden competentie die je makkelijk kan inkopen. Chauffeurs hebben een rijbewijs, boekhouders hebben certificaten. Dat volstaat. Focus op talent dat echt het verschil maakt.

Wellicht wordt het nuttig om werk te organiseren op projectbasis. Dat zal het ook weer mogelijk maken om extern talent te laten bieden op projecten. 

Dat legt meteen de verantwoordelijkheid voor een aantal keuzes bij dat talent. “Kwesties zoals de balans tussen werk en privé zijn om die reden niet uw verantwoordelijkheid,” zo stelt Tammy Erickson: “Het is wel de zaak van organisaties om keuzes van individuele talenten te faciliteren, maar laat hen zelf maar inschattingen doen over werkdruk, type werk, moeilijkheidsgraad, zelfs de verloning…”

Leiderschap
Een en ander heeft ook gevolgen voor het leiderschap. Het is ondertussen duidelijk dat nieuwe organisaties niet meer aan te sturen zijn vanuit een hiërachie met middenmanagers. Je geeft medewerkers vooral structuur en een kader waarbinnen ze zelf hun werk regelen. Tammy Erickson haalt uit haar research ook een aantal kenmerken voor leiders in dit soort organisatie. Je herkent hen aan de volgende aspecten:

• Ze werken ontregelend. Ze voorzien voortdurend nieuwe perspectieven, nieuwe ideeën, stimuleren diversiteit… Ze moedigen de discussie aan die daaruit ontstaat.
• Ze stellen intrigerende socratische vragen. Ze laten hun teams goed nadenken over keuzes. 
• Ze connecteren en maken het voor teamleden makkelijk om relaties te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen.
• Ze betrekken medewerkers rond zingeving en vertalen die naar de dagelijkse aspecten van het project waar ze mee bezig zijn.

“U herkent deze leiders aan hun teams,” zo stelt Tammy Erickson. “Het zijn die groepen die bruisen van enthousiasme omdat mensen er graag werken. Uit hun omgeving komen nieuwe ideeën.” Die teamleden worden ook beter door in de omgeving te werken die door dit soort leider werd gecreëerd. Hun leiders bezorgen hen een ervaring.”

En hr?
Wat geldt voor organisaties, geldt ook voor hr: creëer opties en een omgeving waarin medewerkers vaardigheden verwerven. Hr houdt best mogelijkheden open om talent te connecteren met de organisatie op het vlak van werkafspraken, tijdsregelingen en carrièrepaden.

Met het oog op het aspect vaardigheden stelt Tammy Erickson: succesvolle organisaties positioneren zich als een omgeving waar de vaardigheden van het individu het snelst zullen groeien. Die individuele talenten “zullen niet langer focussen op wat ze krijgen in cash, maar hoe inzetbaar en vermarktbaar ze zullen zijn nadat ze een periode in je organisatie aan de slag waren. Ik werkte met een organisatie die exit-onderzoeken deed en die argumenteerde: kijk, wie vier jaar bij ons werkte, verdiende nadien zoveel meer.”

Talent zal sneller roteren. Tammy Erickson vindt dat zeer gezond. “Talent dat uitstroomt, versterkt je netwerk, wordt ambassadeur en komt niet zelden terug. Zowel de organisatie als het talent gaan er best van uit dat je vooral niet moet blijven waar je niet meer kan groeien.”