Privacyverklaring

Controleren en vertrouwen

1 juni 2019
Tekst
Jo Cobbaut

‘Zonder vertrouwen geen samenwerking’ Dat besef loopt als een rode draad doorheen dit nummer. We weten allemaal dat als we onze baas vertrouwen, we meer gemotiveerd zijn en verder willen gaan om goede resultaten te behalen. Maar dat vertrouwen is kwetsbaar.

Het statement over vertrouwen is van Banu Golesorkhi (pagina 12), die onderzoek doet naar het fenomeen vertrouwen. Maar het is evengoed een leidmotief aan onze rondetafel over leiderschap (pagina 30), ons gesprek bij Agoria over duurzame inzetbaarheid (pagina 14) of een rode draad in het discours van onze HR-directeurs over thuiswerken (pagina 18).

Er blijken veel organisaties volop bezig met een transitie. Neen, niet de transitie van de technologie of de marktpositie, maar de transitie van het leiderschap. Al volgt de tweede wellicht op de eerste of krijgt ze daardoor meer prioriteit.

Die transitie is er een van vallen en opstaan, zo blijkt uit alle gesprekken. Dikwijls vallen de woorden ‘zelfsturing’, ‘zelforganisatie’, ‘autonomie’... Het is blijkbaar een heikel pad richting meer autonomie, meer vertrouwen en minder controle. Onze gesprekspartners prediken dan ook pragmatisme, genre ‘wat je ook doet, het team moet er klaar voor zijn.’ De manier waarop zaken evolueerden in de Vlaamse kmo Rf-Technologies is wellicht typisch. Het management ‘ontdekte’ dat hun teams ervaren genoeg waren om zelf hun werk te organiseren toen een ervaren leider vertrok. “We hebben die teamleider niet vervangen en besloten te zien hoe dat ging. Twee jaar later zijn we flink gegroeid en hebben de ervaren medewerkers ook het gezelschap gekregen van nieuwkomers. Nu werken we stap voor stap verder in de richting van meer zelfsturing.”

Stap voor stap dus. “Er is een belangrijke shift aan de gang”, zo ziet ook Sabine Schellens (Aquafin) aan onze rondetafel. Terwijl leidinggevenden vroeger vooral controleren en commanderen, zie je nu “een evolutie naar verantwoordelijkheid geven en nemen, werken aan vertrouwen, verbindingen met het team leggen en inspireren.” Maar net als anderen zoekt ze ook naar een voldoende vorm van controle, zeker “bij het uitbreken van een crisis. Als het brandt, moet je niet te veel de democratie laten doorwegen, maar de piramide van controle in gang steken en beslissen.”

Het wordt dus zoeken naar een evenwicht tussen loslaten vanuit vertrouwen en duidelijkheid waar nodig. Ook om ‘neen’ te zeggen, zoals Natalie Delmotte opmerkt in de context van een gesprek over thuiswerken (pagina 18 en volgende.). Thuiswerken veronderstelt vertrouwen, maar medewerkers ontwikkelen ‘snel nieuwe gewoonten’, bijvoorbeeld om hun vaste thuiswerkdag te claimen. Dan heb je mature leidinggevenden nodig om met die zogenaamde verworvenheden om te gaan.

Autonomie geven en nemen veronderstelt wederzijds vertrouwen, maar als dat leidt tot onduidelijkheid, verdwijnt dat vertrouwen heel snel. Wat wij u allemaal toewensen, is een uitgangspositie gebaseerd op vertrouwen, maar voldoende controle voor het geval het toch eens misgaat.