Privacyverklaring

Colruyt Group ‘kantelt’ van functie naar proces

1 maart 2020
Tekst
Peter Ooms

De financiële afdeling van Colruyt Group reorganiseert zich naar een procesgeoriënteerde structuur. Tegelijk blijft cfo Stefaan Vandamme alle afdelingen ondersteunen bij nieuwe en innovatieve projecten. 

De transformatie, of ‘kanteling’ in Colruytjargon, is de belangrijkste prioriteit van cfo Stefaan Vandamme. Hij wil van een functionele organisatie naar een procesgestuurde aanpak. 

Procesgestuurd
Medewerkers maken nu deel uit van een hele keten, waarbij alle financiële processen voor een bepaalde of meerdere operationele eenheden door één team worden gevoerd. Een team van financemedewerkers zorgt nu bijvoorbeeld voor alle binnenkomende en uitgaande facturen alsook de algemene boekhouding en financial controlling voor de winkelformules Okay, Bio-planet en Cru. Een ander team staat in voor alle non-food winkelformules: Collishop, Dreamland en Dreambaby. 

“Zo hebben we voor de Belux-organisatie twaalf teams gecreëerd die telkens instaan voor een heel proces,” zo legt Stefaan Vandamme uit. Denk aan processen als order-to-cash, purchase-to-pay, financial controlling en accounting van een bepaalde operationele eenheid of een groep daarvan. Op die manier is elk team ook het enige aanspreekpunt voor elke winkelformule. 

De impact op de medewerkers is niet te onderschatten. De medewerkers van de vroegere klanten-, leveranciers-, algemene boekhouding en financial controlling handelen nu meer verschillende taken af binnen hun vakgebied (bijvoorbeeld algemene boekhouding). Stefaan Vandamme: “Dat maakt hun werk interessanter. Die taakverbreding gaat gepaard met de opdracht om zelf te zorgen voor verbeteringen in het proces. Medewerkers krijgen meer autonomie om zelf bij te sturen. De teams zitten ook fysiek samen om de communicatie te maximaliseren. Bij dit alles houden we uiteraard rekening met de nodige scheiding van functies.”

Colruyt wil ook

  • meer verbondenheid scheppen tussen de financiële medewerkers en de rest van de organisatie;
  • medewerkers meer zicht geven op de meerwaarde van hun eigen werk in de volgende stappen van de keten, zodat ze het resultaat zien van hun werk;
  • een meer innovatieve arbeidsorganisatie realiseren die de verantwoordelijkheid van de medewerkers stimuleert;
  • uiteindelijk komen tot een zelfsturende organisatie.

Kerngebruikers
Die continue verbetering krijgt ondersteuning door een netwerk van procesverantwoordelijken die samen met de kerngebruikers overleggen. Kerngebruikers maken deel uit van de financiële teams; dit is een rol en geen aparte functie. Stefaan Vandamme: “Dat overleg binnen de financiële afdelingen moet het mogelijk maken om verbeteringen in één proces snel over te zetten naar andere processen.”

Colruyt Group levert grote inspanningen om iedereen op te leiden en te coachen voor het opnemen van meer verantwoordelijkheid. Stefaan Vandamme: “Terwijl medewerkers gewend waren om problemen te melden aan de leidinggevenden en dan bleven wachten op een verbetervoorstel, is het nu de bedoeling om sneller zélf de handen uit de mouwen te steken, altijd in overleg met procesverantwoordelijken en andere collega’s. We hebben een beslissingsmatrix uitgewerkt voor operationele, tactische en strategische verbeteringen, met daarbij telkens de medewerkers die beslissen. Daarvoor is ook persoonlijk leiderschap nodig, dat we ondersteunen met een resem cursussen, zoals bijvoorbeeld over politieke vaardigheden. Dit alles moet voldoen aan ons VAK-evenwicht met vaardigheden, attitude en kennis. Voor die interne opleidingen staan we ook bekend in de buitenwereld: training is goed voor niet minder dan drie procent van onze totale personeelskost, jaarlijks bijna veertig miljoen euro.”

De taakverbreding helpt Colruyt Group op de arbeidsmarkt. “We kunnen nu veel interessantere functies aanbieden. Onze leidinggevenden bijvoorbeeld doen nu het werk van een financemanager, waarbij ze een heel proces kunnen beheren. Het verloop ligt bijgevolg relatief laag.”