“Als de leidinggevende zijn emoties begrijpt, kunnen we aan de slag”

1 oktober 2020
Tekst
Patrick Verhoest
“Als de leidinggevende zijn emoties begrijpt, kunnen we aan de slag”

Vlerickprofessor Smaranda Boros wil niet ingaan op de vraag wat van iemand een goede leider maakt. Ze hecht des te meer belang aan het emotiemanagement van de leidinggevende. 

Smaranda Boros is associate professor Organisational Behaviour aan Vlerick Business School. Ze doet onderzoek naar zelfsturende teams. Dat zijn per definitie teams zonder klassieke leidinggevende. Ze wil niet ingaan op de vraag wat een goede leider is. “Ik kan de vraag opdelen. Welke acties moet een leider ondernemen? Welke zijn de verwachtingen van een goede leider? Ik vraag me liever af hoe je meer verantwoordelijkheid creëert in een team. Hoe je mensen laat samenwerken zonder daarvoor noodzakelijk al het gewicht op de schouders van een leidinggevende te laten rusten. Ik pleit voor selfmanaging teams. Dat zijn ploegen zonder leiders, denk aan projectteams. Daar speelt de formele leider de rol van facilitator, eerder dan de klassieke manager.” Als executive coach ziet Smaranda Boros dat we te veel last op de schouders van de leidinggevende plaatsen. Daarom houdt ze niet van checklists met de capaciteiten en verwachtingen van de leider.

Angsten
In haar onderzoek stelt de Vlerickprofessor vast dat in teams veel angsten schuilgaan. In plaats van te focussen op hun taak, gaan teams te veel om met hun onzekerheden. Daardoor worden ze hulpeloos. Ze kijken in de richting van de leider, die de angsten van de ploeg moet wegnemen. Boros: “Een groot en sterk leidersfiguur moet het team en het werk beter maken. Op die manier maken teams zichzelf machteloos en stellen ze veel te grote verwachtingen in hun chef. Dat zie ik vandaag nog in heel veel organisaties.” Daarom wil Smaranda Boros het volledige principe van team met leider herzien. “De vraag is eerder wat we met zijn allen gaan doen voor het team. Iedereen moet verantwoordelijkheid nemen, zijn rol spelen en zijn bijdrage leveren. De focus moet liggen op wat medewerkers samen in een team kunnen creëren”

Emotiemanagement
Waar professor Boros wel belang aan hecht – bij iedereen in het team, maar vooral bij de facilitator/leider – is emotiemanagement. Goede leiders zijn eerlijk, zien de dubbelzinnigheid en de onzekerheid van de situatie in en zorgen voor een veilige plaats. Ze maken duidelijk wat kan en wat niet, werken van dag tot dag en zetten een zeer positieve toon voor de teamleden. Smaranda Boros: “In ons onderzoek zie ik dat de leider emoties moet leren herkennen en delen. Mensen tonen emoties, nog voor ze cognitief communiceren. Daarom moet een goede leider via deze weg impact hebben. Dat heet emotion sharing: tonen dat je een deel van het team bent, dat je begrijpt wat je teamleden voelen. Door het delen van emoties identificeer je je als leider met je teamleden. Leidinggevenden moeten de emoties van medewerkers herkennen en normaliseren.”

Aanleren
Een leider moet aanvoelen wat rondom hem gebeurt en welke de gevoelens van de teamleden zijn. Uiteraard nadat de leider zijn eigen gevoelens heeft ontleed en weet wat in hemzelf omgaat, stelt professor Boros. Hij moet onderkennen dat er een crisis is, dat er onzekerheid is bij iedereen. Hij moet het gegeven inschatten en met een alternatief komen: “Dat kan solidariteit zijn. Je kunt aangeven dat je er als team, mits samenwerking, samen zal uitkomen. Zo kun je vertrouwen lanceren tussen de medewerkers rondom je. Ik zie steeds meer leiders in organisaties die een fantastische job doen in het creëren van een dergelijke sfeer.”

Emotiemanagement kan aangeleerd worden. Smaranda Boros heeft daar twee bewijzen voor. Uit het onderzoek naar emotionele intelligentie weet ze dat vrouwen hoger scoren dan mannen. Dat is het patroon. “In realiteit zie je dat, wanneer er een beloning is voor wie correct antwoordt op vragen rond emotioneel besef, er plots geen verschillen meer zijn tussen de geslachten. We geloven dat vrouwen emotioneel beter zijn dan mannen, maar door er aandacht aan te besteden en er op te trainen, worden ook mannen beter. Je kunt het dus aanleren.” Als het over teams gaat, ontdekte Boros in haar onderzoek dat ook daar leden met een laag niveau van emotioneel bewustzijn getraind kunnen worden: “We laten medewerkers in het begin van een vergadering aan elkaar vragen hoe iedereen het maakt. Wie stil is, wordt naar zijn emoties gevraagd. Op die manier ontwikkelen medewerkers een hoger emotioneel besef.”

Ken uzelf
Het is handig wanneer leiders bovenstaande zaken kennen en toepassen. Daarvoor moeten ze eerst het eigen emotioneel bewustzijn kennen en exact weten waar ze zelf aan toe zijn op dat vlak: “Wie zichzelf kent vanuit emotioneel perspectief is een wonderbaarlijke leider. Handig daarvoor is inzicht in wat ik je eigen ‘schaduw’ noem, naar Carl Gustav Jung. Die schaduw betreft alles wat we innerlijk verwerpen en de zaken die we afgeleerd hebben omdat ze niet goed waren, bijvoorbeeld egoïsme. In die schaduw zit alles vervat wat we moreel verwerpen en alles wat we willen ontkennen. Wat in onze schaduwzone zit, herkennen we in de wereld rondom ons en in De Ander. We hebben op dat vlak vooroordelen. Pas als je je als leider bewust bent van die duistere kant, kun je er goed mee omgaan en ben je emotioneel competent. Ondanks alles blijf ik erbij dat we in werksituaties eerst moeten kijken wat elk team zelf kan bijbrengen. Dan pas gaan we richting leider. Als die zijn emotiemanagement begrijpt, kunnen we aan de slag.”