Vlnr: Kris Legroe, Sabine Schellens, Elsie Van Geir, Bjorn Cuyt, Walter Reynaert, Sabine Hagège
Tekst
Melanie De Vrieze

Talent laten groeien in veilige context

1 april 2021
Heel wat medewerkers hebben koudwatervrees om iets uit te proberen omdat ze die ervaring niet hebben of niet goed weten wat hun talenten of sterktes zijn.
De talenten in het bedrijf laten doorgroeien, gebeurt nog te veel bij de vaste medewerkers. Ook de flexibele schil verdient aandacht, als permanente pool om uit te rekruteren. Horizontale doorgroeimogelijkheden, een aangepast rewardbeleid en een context van falen, zijn maar enkele prioriteiten voor de deelnemers aan de rondetafel.

De talenten in het bedrijf laten doorgroeien, gebeurt nog te veel bij de vaste medewerkers. Ook de flexibele schil verdient aandacht, als permanente pool om uit te rekruteren. Horizontale doorgroeimogelijkheden, een aangepast rewardbeleid en een context van falen, zijn maar enkele prioriteiten voor de deelnemers aan de rondetafel.

Kris Legroe (Telenet): “We trekken externe medewerkers vooral aan voor operationele noden of hiaten die opgevuld moeten worden, minder in functie van hun talenten en competenties. Maar daar willen we wel verandering in brengen. We zijn een initiatief gestart rond strategic workforce intelligence, waarbij we tegen eind dit jaar bij onze vaste en flexibele medewerkers willen kijken welke competenties we vandaag hebben, welke we in de toekomst willen, waar de kloof ligt en hoe we die kunnen dichten.”

Sabine Schellens (Aquafin): “We doen niet zoveel een beroep op externe medewerkers, maar zijn een oefening gestart naar het bepalen van ‘future proof skills’. Het gaat niet alleen over technische vaardigheden maar ook over leer- en communicatievermogen en wendbaarheid. We werven niet zozeer aan voor functies. Aquafin wil een metgezel zijn in de loopbaan van interne medewerkers die zich verder ontwikkelen. Waar nodig vullen we intern talent slim aan met externen? We willen inzetten op talentontwikkeling die in het algemeen nodig is op een arbeidsmarkt in continue beweging.”

Valerie Van Sannen (Materialise): “We houden meer rekening met flexibele medewerkers vanaf de start, aangezien we een trend zien van flexibele werknemers die steeds meer de switch maken naar een vaste loopbaan. Daarom stellen we ons leer- en onboardingtraject in vraag en bekijken hoe we dit gedeelte van de populatie ook mee kunnen nemen in beide trajecten.”

Elsie Van Geit (Cevora): “Ik denk dat dit de essentie van het verhaal is. Doe je een beroep op flexibele medewerkers om op korte termijn een brand te blussen of wil je die medewerkers een vast contract geven? In het laatste geval heb je er alle baat bij om hen van bij de start mee te nemen in het opleidingstraject en de bedrijfscultuur, zodat je nadien geen stap achteruitzet wanneer ze beslissen om in de organisatie te blijven.”

Bjorn Cuyt (VDAB): “Als overheidsorganisatie maken we nog niet zo lang gebruik van een flexibele schil. We doen dit niet alleen om een snelle nood op te lossen, maar ook om die medewerkers achteraf aan te werven. We nemen alle medewerkers vanaf dag één mee in het opleidings- en vormingsverhaal. Dit heeft ook te maken met onze maatschappelijke rol: werven we hen toch niet aan, dan komen ze sterker op de arbeidsmarkt. ‘Opleiden is het nieuwe rekruteren’, is onze nieuwe slagzin.”

Walter Reynaert (Randstad): “We hebben een cao afgesloten met onze sociale partners over onze flexibele schil. Als ze een jaar tijdelijk voor ons werken, dan krijgen ze automatisch een vaste overeenkomst. Wij beschouwen onze totale populatie van medewerkers als onze talent pool. Als bedrijf moet je weten welke competenties je nodig hebt om je strategie te realiseren. Zo moet je ook naar flexibele medewerkers kijken: enerzijds doe je dit om pieken en dalen op te vangen, anderzijds om aan rekrutering te doen. De mobiliteit in je bedrijf moet je ook stimuleren. Mensen nestelen zich vaak in hun comfortzone. Soms hebben mensen een duwtje nodig en dat doen we vaak vanuit hr.”

Sabine Hagège (Workday): “Er wordt bij ons veel gebruikgemaakt van flexibele werkkrachten. Zij ondergaan het hele opleidings-, skill- en talentdevelopmenttraject van een vaste werknemer. Uit je comfortzone komen, is iets typisch voor freelancers. Als ze besluiten om aan boord te komen, klimmen ze vrij snel de ladder op omdat ze die entrepreneurial spirit hebben.”

Interne mobiliteit

Sabine Schellens: “We proberen zoveel mogelijk medewerkers intern te laten doorstromen. Ook in de breedte, door hen te laten proeven van andere functies of door andere rollen op te nemen. Een organisatie denkt nog te vaak in hiërarchie en in hokjes, terwijl een mens complexer is en tot meerdere ‘hokjes’ wil behoren. Belangrijk is dat medewerkers ons vertrouwen wanneer ze hun sterkere en zwakkere punten op tafel leggen waardoor we hen veel beter leren kennen en een goede match vinden. Dat is een uitdaging. De leidinggevende speelt daar natuurlijk een centrale rol.”

Valerie Van Sannen: “Wat bijdraagt aan dat vertrouwen is weten in welke richting je je medewerkers wil mobiliseren, ook op lange termijn. Dat maakt niet alleen hr sterker, maar ook people managers krijgen meer inzicht om mee te nemen in hun strategie en de impact die ze hebben op de populatie en hun team. Die transparantie over de organisatie, de carrièrepaden en de groeimogelijkheden, is belangrijk. Het is een springplank voor een andere functie, zowel lateraal als verticaal. Het ontwikkelen van een competentie helpt de medewerker niet alleen in zijn huidige functie, maar geeft ook mogelijkheden om een verder traject uit te bouwen in de organisatie.”

Kris Legroe: “De helft van de vacatures bij Telenet wordt intern ingevuld, maar het blijft heel reactief op basis van de vacatures die worden geopend. De uitdaging is kijken wat de strategische doelstellingen zijn en welke competenties noodzakelijk zijn. Zo voorspel je proactief welke vaardigheden je te veel of te kort zal hebben. Op die manier kun je interne mobiliteit ook proactief inzetten.”

Sabine Schellens: “We zetten ook in op de zelfkennis. Je kunt wel heel goed aangeven waar je naartoe gaat, maar elk individu moet ook weten waar hij vandaag staat. We werken in een technische omgeving. We verwachten dat de medewerkers niet alleen verdiepen in hun eigen kennisdomein, maar ook verbreden over de eigen specialisatie heen. Het kan verrijkend zijn om bijvoorbeeld als ingenieur een interne auditfunctie op te nemen waardoor hij de processen beter leert kennen en sterker in de organisatie staat.”

Walter Reynaert: “Er is al veel mobiliteit, maar die situeert zich nog te veel binnen het verantwoordelijkheidsdomein van de betrokken manager of director. Ik wil nog meer de grenzen van de silo’s afgebroken zien. We willen medewerkers stimuleren om te bewegen en op die manier te leren en inzetbaar te blijven. Dat is zowel goed voor hen als voor de organisatie.’

Waardevolle zijsprongen

Bjorn Cuyt: “Wat Sabine daarnet zei, klopt: die zijsprongen zijn enorm waardevol, maar ze worden soms niet gevaloriseerd. Groeien in de loopbaan betekent daarom niet per se hoger op de ladder klimmen. Zijsprongen ontwikkelen een bepaalde competentie en maken je als medewerker alleen maar sterker. Het verdiepen van een rol is belangrijk in het ontwikkelen van talenten. Soms branden we een talent te snel op omdat we hen snel een stap naar boven laten zetten in plaats van hen tijdelijk in een beschermde omgeving te laten groeien.”

Elsie Van Geit: “Ik merk dat veel medewerkers ongeduldig zijn. Anderzijds denk ik dat we niet alleen iets voor de uitblinkers mogen uitstippelen. Heel wat medewerkers hebben koudwatervrees om iets uit te proberen omdat ze die ervaring niet hebben of niet goed weten wat hun talenten of sterktes zijn. Het is belangrijk om ook die medewerkers te activeren. De rol van de leidinggevende is daarin belangrijk. Hij of zij kan een soort van veiligheid creëren om zaken uit te proberen en ontdekken wat je talenten zijn.”

Valerie Van Sannen: “Ik zou eerder de term gezonde nieuwsgierigheid in de mond nemen in plaats van ongeduld. Daarrond moeten we een kader bouwen. We mogen hun nieuwsgierigheid niet uitdoven. Anders creëer je misschien een averechts effect en duw je ze buiten.”

Walter Reynaert: “Het is een co-verantwoordelijkheid. Als werkgever moet je hen tijd en voldoende aanbod geven, zodat ze zich kunnen oriënteren. Maar ook als medewerker heb je een belangrijke verantwoordelijkheid om future proof te blijven. Randstad is een huis met vele kamers: tachtig procent van onze managementfuncties vullen we door interne promotie in. Als medewerkers zien dat ze kansen krijgen, dan zijn ze ook enthousiast. Later zullen ze je daarvoor bedanken. Leren is niet alleen klassikaal, maar ook coaching en on the job. Je moet hen daarin begeleiden.”

Sabine Hagège: “De rol van de leidinggevende valt inderdaad niet te onderschatten. Je hebt een andere aanpak nodig voor medewerkers die ambitie hebben om de ladder op te klimmen en voor werknemers die talent hebben, maar waarvan je het niet weet. Dat is een uitdaging voor hr en de leidinggevende.”

Elsie Van Geit: “Naast talent en competenties is ook de context waarin medewerkers moeten werken enorm belangrijk. Je moet een positieve taal spreken en hen op een waardengedreven manier benaderen. Zoals een zonnebloem zich ook naar de warmte keert om te groeien.”

Anders belonen

Bjorn Cuyt: “Er moet inderdaad een context zijn dat falen mag. Een van mijn medewerkers had van een nieuwe rol geproefd, maar voelde dat het niet het juiste moment was. Hij kwam zich met hangende pootjes verontschuldigen. Maar net dan is het cruciaal hoe je erop reageert. We mogen die kans niet verloren laten gaan, maar moeten die meenemen in zijn verdere ontwikkeling. Hij heeft de sprong gewaagd en durfde toegeven dat het niet lukte. Die zelfkennis is misschien een van de grootste kwaliteiten. Als werkgever moet je beschermend optreden wanneer iemand zo zijn nek uitsteekt. Als je faalt, dan is dat een leerpunt.”

Sabine Hagège: “Bij Workday lanceren we regelmatig korte projecten zodat medewerkers kennismaken met een potentieel nieuwe stap in hun carrière. Er is geen probleem wanneer iemand faalt.”

Elsie Van Geit: “De afgelegde weg is soms belangrijker dan het eindpunt. Onderweg ontdekt die persoon misschien andere vaardigheden. Dat zal hem helpen in de nieuwe paden die hij bewandelt.”

Valerie Van Sannen: “Daarop moet je ook je verloningsbeleid enten. Hoe zorg je ervoor dat de zijsprongen ook beloond worden of een financiële stimulans krijgen? Het vertrouwen en het kader zijn belangrijk, maar er moet ook iets tegenover staan.”

Sabine Schellens: “Het is belangrijk om niet alleen naar het resultaat te kijken. Naast de prestaties zijn ook inzet, leerbereidheid en betrokkenheid in het team belangrijk om mee te nemen in waardering.”

Kris Legroe: “Het is een terechte opmerking dat we reward anders moeten bekijken. Een piste waarover we nadenken is hoe we salarisgroei kunnen linken aan het verwerven van competenties en hoe die competenties worden gebruikt om bij te dragen aan de organisatie. Op die manier stimuleer je medewerkers om te groeien, nieuwsgierig te zijn en dit om te zetten in resultaten.”

High potentials

Walter Reynaert: “”Ik wil nog even inpikken op wat Elsie zei over die uitblinkers. Ik vraag me af of er nog in veel bedrijven high potential-programma’s bestaan? Ik ben daar geen voorstander van, want het is een statuut dat je continu moet waarmaken. Ook andere medewerkers moeten daar toegang toe hebben. Mijn hele organisatie is mijn talentenpool.”

Kris Legroe: “Bij Telenet hebben we dit ook niet. In plaats van over potential of performers te spreken, hebben we het over low en high contributors. Voor ons staat het team centraal. We kijken vooral hoe medewerkers bijdragen tot het succes van hun eigen team en zo indirect tot het bredere geheel.”

Valerie Van Sannen: “Materialise is op zoek naar het juiste format om medewerkers die willen innoveren, samen te brengen en hen op die manier te ontwikkelen. We merken dat sommige medewerkers niet altijd hun ei kwijt kunnen. Daarom willen we hen uit hun comfortzone halen en samenbrengen met collega’s waarmee ze normaal niet werken. Ik denk bijvoorbeeld aan ingenieurs en financiële medewerkers. We zouden hen ruimte en tijd kunnen geven, maar er moet wel een doel tegenover staan, in de vorm van nieuwe ontwikkelingen of applicaties. Veel van onze producten zijn vanuit onze medewerkers ontstaan, die spontaan in cocreatie een idee zijn beginnen uitwerken.”

Bjorn Cuyt: “Bij high potentials is alles op die persoon gericht. Zoals Kris en Valerie aangeven, is het veel beter om medewerkers hun competenties en talenten projectmatig te laten verbreden in groep. Dat heeft veel meer nut dan de stempel van high potential op hun voorhoofd. Dit creëert niet alleen jaloezie bij collega’s, maar ook een ongelooflijke druk bij die medewerkers om te presteren. Door het teamgericht aan te pakken, draagt het bij aan het bedrijf en krijg je niet de tweespalt van de haves en have nots.

Sabine Schellens: “Je moet naar manieren zoeken om medewerkers te laten groeien, maar hen niet nominatief aanduiden als de rising stars. Dan ga je misschien te snel voorbij aan anderen die die ‘titel’ niet meekregen.”

Kris Legroe: “Een high potentials-programma hebben we op dit moment niet, maar wel een succesvol young graduates-programma. Voor medewerkers die net afgestudeerd zijn, is het een belangrijk leertraject. Ze krijgen veel visibiliteit van het senior management in het bedrijf.”

Elsie Van Geit: “Voor de collega’s die niet in de groep van high potentials zitten, is zoiets sterk stigmatiserend. Het lijkt alsof zij niet bevoorrecht zijn. Je mag medewerkers wel begeleiden in hun groei, maar niet twee groepen creëren. Dat kan niet de bedoeling zijn.”