Jan De Bruyne Jan De Bruyne, hr-manager GC Europe (links)
Tekst
Gert Verlinden

Prestatie- en verloningsbeleid loskoppelen

1 maart 2020
Transparantie en empowerment zijn cruciale succesfactoren
Hoe vermijd je dat het evaluatiegesprek gereduceerd wordt tot een loondiscussie? Hr-manager Jan De Bruyne vertelt hoe hij dat aanpakt bij GC Europe.

Hoe vermijd je dat het evaluatiegesprek gereduceerd wordt tot een loondiscussie? Hr-manager Jan De Bruyne vertelt hoe hij dat aanpakt bij GC Europe.

Prestatiemanagement houdt meer in dan een mathematische score onderaan een evaluatieformulier. Het gaat niet alleen over resultaten, bijdragen, competenties, efficiëntieverbeteringen, maar ook over de cultuur van het bedrijf. “Het juiste prestatiebeleid maakt dat de medewerkers uw organisatie begrijpen”, vertelt Jan De Bruyne. 

Mijlpalen

Bij GC Europe verloopt dat proces behoorlijk klassiek, met de bijbehorende mijlpalen. Bij de start van het fiscale jaar op 1 april zetten leidinggevenden de objectieven neer.  Rond september volgt een eerste halfjaarlijkse bespreking. In februari discussiëren managers tijdens zogenoemde kalibratiesessies over de voorbereide evaluatie van iedere medewerker. In maart sluiten de individuele gesprekken het prestatiejaar af. 

Het niveau van de competenties en de beleving van de bedrijfswaarden tellen voor de helft mee in de evaluatiescore. De realisatie van de objectieven weegt even zwaar. Een mathematische formule leidt naar een score, die een plaats krijgt in de ‘merit grid’. In functie van zijn score, krijgt elke medewerker een percentage van het voorziene totale budget voor salarisverhogingen.

Loskoppelen

Die twee processen koppelt GC Europe los. “Omdat prestatiemanagement over prestaties hoort te gaan.” Jan De Bruyne verbindt die keuze met de Japanse bedrijfscultuur: “Elke medewerker is een ‘nakama’, een medeverantwoordelijke voor het succes van de organisatie.” Daarom zet hij in op groepsgeest. Groepsobjectieven maken voortaan deel uit van het prestatiebeleid. 

Elke nakama kent zijn rol in het geheel, vertrekkend van een leiderschapsmodel. Een cascade van objectieven, vertrekkend vanuit het hoofdkwartier in Japan, maakt ieders lokale verantwoordelijkheid helder. Een lokale marketeer houdt bijvoorbeeld rekening met zowel regionale wensen als de internationale strategie. 

Salaris

De groei van de salarissen bij GC Europe gebeurt voortaan op basis van een hedendaagse vergelijking met de markt. “Een salarispakket is onlosmakelijk verbonden met contextfactoren zoals competitie om talent, wetgeving rond mobiliteit en de steeds complexere productkennis”, aldus Jan De Bruyne. “De benchmark van de ‘life sciences sector’ is onze maatstaf. We houden vanzelfsprekend ook rekening met de functieclassificatie.”  

De uitdaging bestaat erin om dit proces in te bedden binnen de internationale groep, waar automatische loonindexering bijvoorbeeld niet evident is. Daarom zijn data cruciaal. Hr bestudeert de juiste technologische instrumenten om zowel de prestatiecyclus als het verloningsbeleid volledig datagedreven te maken.      

Zwakke presteerders

Hoe gaat GC Europe om met geïdentificeerde zwakke presteerders? “Het beleid differentieert in top-, goede en zwakke presteerders. Goed is de norm. Een lage prestatiescore mag geen verrassing zijn. Managers nemen zelf het initiatief om tijdig met ‘peers’ over deze medewerkers in discussie te gaan. Dat resulteert bijvoorbeeld in tussentijdse gesprekken, bijsturingen en waarschuwingen naar de betrokkene. 

Principes

Jan De Bruyne somt twee principes op die belangrijke succesfactoren zijn: transparantie en empowerment. De vakbonden waren hier ook vragende partij voor. “Transparantie zodat iedere medewerker maximaal geïnformeerd is hoe zijn verloning tot stand komt. Data werken daarbij ondersteunend. Empowerment zodat iedere medewerker gealigneerd is met de bedrijfsdoelstellingen. Elke nakama mag feedback vragen aan zijn manager en stakeholders over zijn prestaties.” 

Het succes van de producten hangt af van de appreciatie van de klant. Daarom moedigt GC Europe elke medewerker aan te redeneren vanuit een empathisch perspectief en initiatief te nemen om zelf feedback te vragen: wat denkt de klant? Wat denkt mijn collega?

Drie tips van Jan De Bruyne

1. Kies het prestatiemanagementsysteem dat past bij uw bedrijf, de historiek, cultuur en strategie. Elk systeem heeft voor- en nadelen. 

2. Wees kritisch: gaat prestatiebeleid echt over de prestaties van de medewerker? Dat veronderstelt dat

  • zijn of haar functie duidelijk is;
  • verwachtingen en prioriteiten doorgesproken zijn;
  • de passende tools beschikbaar zijn en 
  • ook de stakeholders van de medewerker die kennen. 

3. Verandermanagement is een continu proces. Maak voortdurend duidelijk waar prestatiemanagement toe leidt, bijvoorbeeld organisatiedesign: over welke capaciteiten beschikken medewerkers? Klaar uit wie waar verantwoordelijk voor is, zeker in een internationaal bedrijf met shared services. 

Japanse kwaliteit 

GC Europe in Leuven is wereldleider in tandheelkundige materialen, zoals implantaten en grondstoffen voor vullingen. De site maakt deel uit van de internationale EMEA-structuur. Het van oorsprong Japanse bedrijf viert in 2021 zijn honderdste verjaardag. In Leuven werken 160 personeelsleden in verkoop, productie en logistiek. Ze ondersteunen de kwaliteit van een vergrijzende samenleving. Die missie sijpelt door tot in de cultuur, de tools en de processen. En dus ook in het prestatiebeleid.