Permanent leren vraagt cultuurverandering
Tekst
Melanie De Vrieze

Permanent leren vraagt cultuurverandering

1 november 2020
Tijdens de lockdown zagen we de kracht van e-learnings.
Het belang van permanent leren mag niet onderschat worden, menen de deelnemers aan de rondetafel. De coronacrisis deed veel bedrijven inzien dat medewerkers e-learnings of digitale leermomenten omarmen.

Het belang van permanent leren mag niet onderschat worden, menen de deelnemers aan de rondetafel. De coronacrisis deed veel bedrijven inzien dat medewerkers e-learnings of digitale leermomenten omarmen.

Permanent leren is nog niet overal even goed ingeburgerd. “Er is wel werkplekleren, maar leren omdat je functie inhoudelijk verandert, gebeurt nog te weinig, vindt Alain Molinard (BASF). Veel heeft volgens hem te maken met de leercultuur. “We werken nog conventioneel met een leerplan. Wanneer medewerkers iets online opzoeken om bij te leren, krijgen ze vaak opmerkingen van hun leidinggevende: moet jij niet werken? De bedrijfscultuur moet het niet alleen toelaten, maar ook toegankelijk maken. Technisch zijn er nog vaak barrières die in de weg staan.”

Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge) sluit zich hierbij aan: “Een cultuurverandering teweegbrengen, is inderdaad moeilijker dan de nodige faciliteiten ter beschikking stellen. Medewerkers die iets opzoeken op Wikipedia, mogen door hun leidinggevende of direct management niet op de vingers getikt worden. Bij een van onze klanten lanceerden we ‘Learning Fridays’: medewerkers grijpen die dag aan om zich in bepaalde zaken te verdiepen waartegen ze aanlopen. Die vrijdag kunnen ze bijleren.”

“In een lerende organisatie is het veel gemakkelijker om een intrinsieke motivatie op te bouwen dan wanneer de cultuur niet aanwezig is”, zegt Mieke Vermeiren (Agoria). “Dat moet hand in hand gaan. Het perspectief van groeien, moet aanwezig zijn.”

Bart van Hove (Flexso): “Permanent leren is niet alleen de taak van de leidinggevende, maar van de hele organisatie. Hr kan hierbij een stimulerende en faciliterende factor zijn. We merken wel dat de verplichte trainingen al heel wat tijd in beslag nemen, waardoor de vrijheid voor meer persoonlijke ontwikkeling beperkter is. Daar moet meer balans zijn.”

Valerie Declerck (Facilicom): “Belangrijk is het creëren van een structuur waarin de leidinggevende toegankelijk is en de medewerker weet dat hij zijn interesse voor opleidingen kan aankaarten, los van de evaluatiemomenten en de opgelegde trainingen. Medewerkers willen goed zijn in hun job, alsook zich verder ontwikkelen in andere zaken. Als verantwoordelijke moet je ervoor openstaan dat je team wil bijleren.”

“Opleiding kan veel energie geven, maar vraagt ook veel energie”, voegt Bram Lievrouw (VDAB) eraan toe. “Je moet een context creëren rond het waarom van een opleiding: niet alleen voor een bevordering of om een andere functie op te nemen, maar ook om bij te blijven in een functie die vandaag met een veel grotere snelheid verandert en evolueert. Dat waarom moet je schetsen voor je personeel.”

Toename online trainingen

Opleidingen zijn de voorbije jaren sterk geëvolueerd. Klassikale trainingen worden aangevuld met allerlei vormen van online leren. De voorbije coronacrisis heeft het een en het ander versneld. Dat ziet Alain Molinard ook duidelijk. “Soms helpt een situatie je om bepaalde zaken te versnellen. In ons portfolio hebben we nog veel klassikale trainingen, maar het aandeel van e-learning is sterk toegenomen. Het is bijvoorbeeld interessant voor de shiftmedewerkers. Tijdens de lockdown hebben we de kracht van e-learnings en online trainingen gezien. Op twee maanden tijd is meer dan 245 lesdagen verzet aan opleiding. Op de werkvloer is er soms weinig tijd om bij te leren, maar plots zagen we collega’s wel gretig opleidingen volgen die niet verplicht waren. Ze hadden interesse om bij te studeren: een cursus Excel, hoe werk ik thuis en hoe zorg ik voor een balans? We zien ook een verschuiving naar meer kleine leermomenten, zoals iets opzoeken op Google of Wikipedia. Maar dat wordt voorlopig nog niet geregistreerd. De wetgeving zal herbekeken moeten worden.”

Valerie Declerck: “De sector legt veel opleidingen op, meestal on the job en klassikaal. Maar we hebben geleerd dat het ook op een andere manier kan, zoals Alain al aangaf. Sommige opleidingen vonden plaats via videotraining en we hopen die lijn verder te trekken naar bijvoorbeeld schoonmaaktechnieken. Het fijne aan deze soort opleidingen is dat ze meetbaar zijn: hoelang heeft die persoon daaraan gespendeerd, is de kennis aanwezig?”

Mieke Vermeiren: “We merken dat de participatie van de bedienden bij afstandsleren echt in de lift zit. Bij de arbeiders is dat anders, omdat de opleidingen vaak technisch gedreven zijn. Toch willen we ook het opleidingsaanbod voor arbeiders digitaliseren. Vanuit de paritaire fondsen geven we subsidies voor de opleidingen die bedrijven organiseren. We gaan die reglementering aanpassen, zodat digitaal leren ook daarin een plaats in heeft. Maar ook de eigen opleidingen van de paritaire fondsen en opleidingscentra moeten meer hybride gemaakt worden.”

Bram Lievrouw: “Tijdens de coronacrisis hebben we gezien dat de aanvragen voor online leren bijna verviervoudigd zijn. Er is een drive om te leren, om zich sterk te maken voor de eigen job of uit onzekerheid om voldoende loopbaanperspectieven te hebben. Zowel intern als extern zit veel kracht in het digitale aanbod. Medewerkers maken zich de theorie eigen en passen het daarna toe in de praktijk. Het grootste probleem - zeker als je aan levenslang leren doet - is om het te incorporeren in de dagelijkse activiteiten.”

Bart Van Hove: “E-learning heeft de klassikale trainingen niet verdrongen, maar aangevuld. Het zou geen nieuwigheid mogen zijn, maar voor veel organisaties is dat wel nog zo. Dat vraagt een cultuurverandering. Sommige organisaties lopen ver achter op de tools die medewerkers in hun privéleven gebruiken. Ze zoeken zaken op via YouTube of kijken op hun smartphone. Steeds meer medewerkers – zeker de millennials – eisen dezelfde middelen, tools en mindset op de werkvloer, maar veel organisaties hebben het daar nog moeilijk mee.”

Impulsen nodig

De deelnemers aan de rondetafel merken dat het niet volstaat om een opleidingsaanbod te hebben. De medewerkers moeten ook aangemoedigd blijven om zich bij te scholen.
Alain Molinard: “We proberen de influencers alle middelen te geven zodat het opleidingsaanbod zich viraal verspreidt. Daarnaast is toegankelijkheid cruciaal. E-learnings bieden we aan via smartphone, tablet of computer, op het werk en thuis. Als het goed is, zal het zich wel verspreiden.”

Jeremy Van Leekwyk is het daar niet volledig mee eens. “Volgens mij volstaat alleen de kwaliteit niet. Medewerkers hebben triggers en impulsen nodig om terug te komen. Learner marketing en communicatie zijn daarbij essentieel. Intern lanceerden we bijvoorbeeld ‘learning nuggets’ die op donderdagnamiddag worden uitgestuurd, met een nieuwe topic van de maand of week. Het is een kwestie van timing en inplanning. Je wordt eraan herinnerd om je verder te ontwikkelen op dat platform.”

Bart Van Hove: “Daar zijn oplossingen voor. Denk aan het capteren van leermomenten en -ervaringen in een systeem, waardoor je meer zicht hebt op de leermomenten van iedere werknemer. Vergelijk het met een Netflix-omgeving, maar dan op leren toegepast. De mensen die deze trainingen hebben gevolgd, waren ook geïnteresseerd in deze opleiding.”

Alain Molinard: “Onze medewerkers zijn soms honkvast aan hun functie en gaan niet dikwijls andere trainingen volgen. We moeten hen blijven motiveren om over de interne muur te kijken. Het alleen openstellen is inderdaad niet voldoende, je moet hen soms een push geven. Jobrotatie of promotie zet wel aan tot leren, maar meestal op het moment dat ze van plan zijn om die rotatie te doen. Op voorhand zeggen dat ze hun carrièrepad de andere richting willen zien uitgaan, zie ik veel minder gebeuren. Het is nog altijd in de andere volgorde.”

Bram Lievrouw: “Binnen VDAB lanceerden we de Talent Academy, omdat we voor sommige functies zoals it-medewerkers of projectleiders geen profielen vinden. Via een assessment geven we hen een ontwikkeltraject mee zodat ze kunnen groeien. Op die manier leren we hen om niet vast te zitten in een bepaalde functie en tegelijk leren. We geven medewerkers kansen en zorgen dat er afritten zijn als het toch niets wordt. Dat werkt wel.”

Valerie Declerck: “Een open leercultuur is de basis. Met de aanvulling van technologie en de digitalisering hebben we de nodige tools die we kunnen inzetten om medewerkers te triggeren.”

Carrière buiten bedrijf

Jeremy Van Leekwyck: “Ideaal is wanneer de werkgever verder kijkt dan de interne muren. Het bedrijf leidt de medewerkers niet alleen op om te groeien binnen het bedrijf, maar ook ten gunste van zijn carrière buiten het bedrijf. Sommige organisaties vinden het huiveringwekkend om te investeren in een toekomst die buiten hun bedrijf ligt. Maar dat is de mooiste ‘employer branding’ die je kunt hebben. Je speelt in op de ontwikkeling van de persoon en niet zozeer op de ontwikkeling van zijn rol binnen het bedrijf.”

Alain Molinard: “Ik ben misschien heel conservatief, maar bij ons is er een war for talent wat de instroom betreft. Gelukkig is ons verloop laag, maar we kunnen het ons voorlopig nog niet permitteren om ons zo te positioneren. Iedereen die het bedrijf verlaat, is vervangbaar, maar het vergt wel een ongelooflijke inspanning om nieuwe medewerkers aan te trekken want de vijver is echt klein. Maar wanneer je als bedrijf dat comfort hebt, vind ik het wel knap. Van zodra dat wegvalt, speelt het protectionisme op.”

Jeremy Van Leekwyck: “Het is wellicht een visionaire gedachte dat dit in elke sector even goed onthaald wordt, daar zijn we nog niet. Maar die boodschap zorgt er niet onmiddellijk voor dat de medewerker effectief wil vertrekken. Dat de werkgever investeert in de vooruitgang van die medewerker, ziet die medewerker net als een luxe. Hij zit hier zo aangenaam dat hij bij vertrek bang is dat de volgende werkgever dit niet meer zal aanbieden. Ze zien het als een extralegaal voordeel.”

Mieke Vermeiren: “Ik kan dat alleen maar beamen. Leidinggevenden moeten ermee leren omgaan dat werknemers na hun opleiding weg kunnen gaan om een andere functie buiten het bedrijf op te nemen. Soms reageren bedrijven behoudsgezind als de ‘war for talent’ groot is. Maar tegelijk zien we aanmoedigingen voor verandering. Zo probeert het Vlaams opleidingsverlof om het opleidingsgebeuren open te trekken. Het gaat niet meer alleen over opleidingen in de huidige job, maar om de werknemers duurzaam in te zetten voor een andere job binnen het huidige bedrijf of voor de ruimere arbeidsmarkt binnen en buiten de sector.”

Vlnr: Bram Lievrouw, Alain Mollinard, Bart Van Hove, Jeremy Van Leekwyck, Valerie Declerck en Mieke Vermeiren Vlnr: Bram Lievrouw, Alain Mollinard, Bart Van Hove, Jeremy Van Leekwyck, Valerie Declerck en Mieke Vermeiren