Freddy Carrette Freddy Carrette, Hr-lead R&D North-Europe Sanofi (Ablynx)
Tekst
Patrick Verhoest

Evenwichtige verloning: denk aan uw communicatie

1 maart 2022
Variabel is een flexibel instrument om verloning mee te laten ademen met de resultaten. De concrete doelstellingen geven onze medewerkers duidelijkheid
Een goede verloning is evenwichtig, bevat een variabel gedeelte dat op de waarden van de organisatie gericht is en als rechtvaardig aanvoelt. Een goede communicatie over het loon is een belangrijke voorwaarde. Dat vinden althans Frank Noten (KBC), Freddy Carrette (Sanofi) en Thomas De Meyer (Europabank).

Een goede verloning is evenwichtig, bevat een variabel gedeelte dat op de waarden van de organisatie gericht is en als rechtvaardig aanvoelt. Een goede communicatie over het loon is een belangrijke voorwaarde. Dat vinden althans Frank Noten (KBC), Freddy Carrette (Sanofi) en Thomas De Meyer (Europabank).

Waaraan moet een verloning voldoen om evenwichtig te zijn?
Frank Noten
: “Bij KBC vinden we het belangrijk dat een verloning aangepast is aan de verantwoordelijkheden die medewerkers hebben, de prestaties en de output die ze leveren. We hebben gestreefd naar interne en externe billijkheid in ons loonmodel. Externe billijkheid realiseren we door met loonvorken te werken die afgestemd zijn op de financiële wereld. Zo blijven we competitief. Om interne billijkheid te bereiken, verlonen we in functie van verantwoordelijkheden, prestaties en expertise. Afhankelijk van de output evolueren de collega’s binnen de vastgelegde vorken.”

Freddy Carrette: “Al betekent een evenwichtig loon voor iedereen wat anders, toch moet verloning op een aantal pijlers steunen: strategisch, flexibel en gericht op het realiseren van je doelstellingen. Niet-financiële componenten, zoals erkenning, ontwikkeling en autonomie, zijn belangrijk voor de nieuwste generatie. Het gaat duidelijk over meer dan het klassieke basisloon. Welzijn, korte en langetermijnincentives, work-lifebalance en groeimogelijkheden zijn belangrijke bouwstenen voor een evenwichtig loon, een begrip dat door de tijd evolueert.”

Thomas De Meyer: “Een evenwichtige verloning is een combinatie van financiële en niet-financiële componenten, al neemt het belang van het niet-financiële steeds meer toe. Ik denk hierbij onder andere aan het opleidingsaanbod, de mogelijkheden om thuis te werken en jobcrafting, waarbij we iedereen op zijn sterktes willen inzetten. Onze verloning is een totaalpakket, aangevuld met een welzijnsbeleid, waarbij we veel aandacht besteden aan persoonlijke begeleiding en re-integratie.”

Hoe belangrijk is de rol van een variabele verloning?
Frank Noten:
“Binnen ons loonhuis is er sprake van een vast en variabel loon. De tweede pijler betreft financiële voordelen zoals ons uitgebreid cafetariaplan. De derde pijler bevat niet-financiële zaken als telewerk en glijdende werkuren. Het variabele gedeelte maakt deel uit van de eerste pijler en moet bijdragen tot betere resultaten en een succesvolle uitvoering van de strategie. Bij de directie koppelen we variabel loon aan prestaties, omdat die impact hebben op de uitvoering van de strategie en de resultaten. Bij anderen bouwden we die link in grote mate af en zijn er geen jaarlijkse evaluatiescores met daaraan gekoppelde bonussen meer. De perceptie dat banken met ruime individuele bonussen zwaaien is niet langer de juiste. We werken wel met collectieve premies, namelijk de cao 90-premie, die gekoppeld is aan het behalen van duurzaamheidsdoelstellingen en met een winstpremie gekoppeld aan de resultaten van KBC. Voor de commerciëlen in het netwerk is er een teambonus, gekoppeld aan resultaten en klantentevredenheid. Leidinggevenden hebben een beperkt budget om uitzonderlijke prestaties van medewerkers extra te waarderen met een individuele premie.”

Freddy Carrette: “We vertrekken van DEAL, waarbij we doelstellingen koppelen aan onze waarden. DEAL-goalsetting staat voor: Delivering, Engaging, Agile en Linked to Business. Daarmee is het variabele element een flexibel instrument om verloning mee te laten ademen met de resultaten. De concrete doelstellingen geven onze medewerkers duidelijkheid. Ze spelen in op hun motivatie en – omdat de doelen bereikbaar zijn – op hun tevredenheid. Daarom bepalen we ze juist, volgen we ze regelmatig op en sturen we desnoods bij via touchpoints. Variabel loon wordt zo een meerwaarde, omdat het tot betrokkenheid en motivatie leidt. Met variabele verloning dein je bovendien mee op goede en minder goede prestaties. Variabel kan ook in de vorm van waardering, denk aan training, vorming en opleiding.”

Thomas De Meyer: “Onze variabele bonus is niet zozeer gebaseerd op commerciële productie of omzet, maar gaat eerder om evolutie en kwaliteit. Naast de individuele bonus hebben we ook de cao 90-loonbonus, die gekoppeld is aan bedrijfsresultaten. Die bonus hebben we vorig jaar gemaximaliseerd. We willen iedereen flexibel en aantrekkelijk verlonen en differentiëren op basis van prestaties, evolutie en kwalitatieve doelstellingen. Daarbij hechten we veel belang aan de rol van de leidinggevende.”

Wordt er in organisaties wel voldoende gecommuniceerd aan de medewerkers over hun verloningspakket?
Frank Noten
: “Medewerkers beseffen onvoldoende wat allemaal in hun loonpakket vervat zit. Op de duur wordt alles normaal en pas bij vergelijking beseffen ze de waarde van bijvoorbeeld verzekeringen, een goed pensioenplan, flexibele uren of voor de hand liggende zaken zoals een bedrijfsrestaurant. Zelf gaan we opnieuw communiceren rond ons totaal verloningspakket. We moeten dat geregeld in the picture zetten. Medewerkers kunnen in het hr-systeem een overzicht vragen van hun pakket, maar we focussen daarin te veel op het financiële. We communiceren geregeld over bijvoorbeeld het cao 90-systeem zodat collega’s weten waar ze aan toe zijn.”

Freddy Carrette: “Medewerkers focussen te vaak alleen maar op het netto op het loonbriefje. Ze vergeten wat ze allemaal hebben en wat de waarde ervan is. Daarom moet je als organisatie regelmatig communiceren. De oplijsting is indrukwekkend. Daarom willen we een instrument zodat iedereen alle componenten kan zien en waarderen. Weet dat polissen en verzekeringen een complexe materie zijn die je duidelijk moet uitleggen. Zo leidt het jaarlijks overzicht van de pensioenfondsen tot veel vragen. Het is de taak van hr om daar duidelijkheid in te scheppen.”

Thomas De Meyer: “Bij Europabank bespreken we elke evaluatie individueel in het directiecomité. Meestal volgen wij het advies van de leidinggevende, maar als we bijsturen communiceren we dit duidelijk. Deze terugkoppeling is essentieel. Ik zette nog maar pas een communicatie op ons intranet. Over hoe ons loonbeleid eruit ziet, hoe we evalueren en hoe we medewerkers in gelijkaardige functies of met gelijkaardige profielen met elkaar vergelijken. In januari communiceren we elk jaar over de loonsverhoging en bonus. We vermelden hierbij telkens ook wat we het voorbije jaar betaald hebben aan diverse extralegale voordelen. Medewerkers staan vaak versteld van de hoogte van deze bedragen.”

Slagen jullie erin de verloning te laten aansluiten op de waarden van het bedrijf?
Frank Noten
: “Als je waarden en een cultuur nastreeft, is het logisch dat je je verloning daarop aligneert. Onze waardengedreven strategie en cultuur zijn onder andere gebaseerd op samenwerking en klantgerichtheid. Dat geldt uiteraard ook voor onze verloning. Ook duurzaamheid is een belangrijke pijler in onze strategie. Daarom koppelen we er de cao 90-premies aan. De tevredenheid van de klant wordt gekoppeld aan het loon van wie met hen omgaat.”

Freddy Carrette: “Idealiter zou verloning ook aangepast moeten zijn aan de waarden en de cultuur van de organisatie. Wie in team werkt, krijgt teamvariabel. Omgekeerd geldt voor wie individueel werkt. Ook de Sanofi-waarden worden gekoppeld aan onze manier van verlonen.”

Thomas De Meyer: “In het najaar van 2020 hebben we een nieuw merkpaspoort gelanceerd. Op basis van workshops werden de drie nieuwe waarden – toegankelijk, verbindend en vindingrijk – de nieuwe pijlers van ons Europabank-verhaal. We willen die waarden nu koppelen aan onze verloning en hopen deze zo weerspiegeld te zien in het gedrag van onze medewerkers.”

Hoe zorg je voor een gevoel van rechtvaardigheid bij de collega’s over hun verloning?
Frank Noten
: “We kozen ervoor om over de loonsystematiek transparant te communiceren. Elke medewerker kent zijn eigen positie tegenover de mediaan van de loonvork. Ze weten hoe ze zich verhouden tot de markt en de collega’s. We doen dit om het systeem voor medewerker en leidinggevende zo objectief mogelijk te maken. Als de leidinggevende iemand een uitzonderlijke bonus geeft, moet die ook de reden aan het team uitleggen. Zo komt het geheel objectiever en dus rechtvaardiger over.”

Freddy Carrette: “We streven waar mogelijk naar maximale transparantie om het aanvoelen van rechtvaardigheid – dat je moeilijk individueel kunt nagaan – te verkrijgen. Ook investeringen in niet-geldelijke zaken als welzijn, opleiding en ontwikkeling stimuleren dat gevoel van rechtvaardigheid.”

Thomas De Meyer: “Mijn visie hierop is heel simpel: ga ervan uit dat collega’s transparant zijn tegenover elkaar over hun loon, wat in de praktijk trouwens ook steeds meer gebeurt en zorg ervoor dat je de verschillen kunt beargumenteren. Door deze manier van werken, krijgen we nog maar weinig negatieve reacties binnen. Uiteraard is niet iedereen 100 procent tevreden, maar elke medewerker weet wel dat we op een objectieve, eerlijke en rechtvaardige manier beslissingen nemen.”