Micheline Vermeulen
Onderschat vooral het belang van leiderschap niet
Heeft uw organisatie al een welzijnsdeskundige of een gelukscoach? Of is dat een brug te ver voor u? Een goede werknemerservaring begint alvast bij de rekrutering. Dat vinden alle experts rond de tafel over employee experience. Ook over de belangrijke rol van leiderschap zijn ze het eens.
Naar employee experience of werknemerservaring werd al onderzoek gedaan in 1950. Het gegeven is niet nieuw, maar ondertussen verworden tot een containerbegrip.
Charlotte Olijslagers (Cevora) maakte een whitepaper over het onderwerp en is goed geplaatst om de rondetafel af te trappen met haar definitie. Voor haar is het de optelsom van ervaringen die een medewerker ondergaat in een organisatie: “Dat begint al bij het moment dat iemand uw organisatie leert kennen. En het duurt tot het einde van de loopbaan. Het slaat zowel op de fysieke als op de digitale ervaring. Het gaat over de perceptie van de bedrijfscultuur en is een individueel gegeven. Medewerkers moeten het bedrijf buiten de organisatie aanraden. Wie weggaat, moet ooit willen terugkomen.”
Volgens Tom Nijs (Toba HR Solutions) gaat het over de perceptie van om het even wie een opdracht uitvoert voor de organisatie. Dat kan ook de freelancer zijn die even aan boord komt. “De werknemerservaring is het resultaat van hoe iemand het dagelijkse werk percipieert. De perceptie zal bepalen op welke manier iemand ermee omgaat en of die blijft. Die ervaring moet van begin tot einde opgevolgd worden. Een sterke aanwerving of onboarding waarna niets volgt, leidt tot een negatieve ervaring.”
Lieven Thomaes (Elia) volgt: “Voor Elia slaat het gegeven zowel op de eerste als op de laatste ervaring. Iedere stap in de carrière is belangrijk. We moeten aandacht hebben voor elke passage binnen de levenscyclus. Bovendien zijn er evenveel ervaringen als er medewerkers zijn.”
Tom Verstraeten (voorheen Accor) vult aan dat het de kunst is aan de verwachtingen van elk individu te voldoen. “Wie binnenkomt met veel jaren op de teller, heeft andere verwachtingen dan wie aan de drempel van zijn loopbaan staat.”
Leidinggevenden stellen werknemerservaring vaak gelijk met betrokkenheid. Bart Van Keer (Oracle): “Onderzoek wijst uit dat medewerkers zich betrokken willen voelen. Ze hopen dat deze betrokkenheid gezien wordt in hun omgeving. Het is niet voldoende dat wie komt werken – desnoods heel goed – betaald wordt. Het klinkt cliché, maar medewerkers willen vooral ergens toe bijdragen. Niet betrokken zijn, betekent overigens lagere productiviteit.”
Voor Tom Nijs gaat het nog verder: “Werknemers willen vandaag meesturen en iets te vertellen hebben. Ik zie dat bij het zelfroosteren. Medewerkers leggen zelf de planningspuzzel voor hun afdeling. Ze bepalen zelf wat ze doen en leren tegelijk rekening houden met anderen. Het betreft een vorm van autonomie die heel typisch is voor onze tijd. Het toont dat employee experience verder gaat dan de hr-afdeling. Je moet het vertalen naar de gehele organisatie en niet binnen de hr-sfeer houden.”
Voor een goede ervaring van de collega’s zorgen, hoeft niet veel te kosten. Dat bewijst Jeroen De Bruyne (Van Wauwe): “We organiseren een aantal zaken om medewerkers aan ons te binden. Omdat we niet gemakkelijk opslag kunnen geven, proberen we het op een andere manier. We ondersteunen collega’s bij de herschikking van de financiering van hun huis. Dit bleek in het verleden makkelijk 30.000 euro voordeel op te leveren. Wie op reis gaat, wordt door ons naar de luchthaven gebracht, als daar nood aan is. Iedereen kan bij onze accountant terecht met vragen over bijvoorbeeld fiscaliteit. We gaan mee naar de mutualiteit met collega’s of helpen hen met hun administratie. Het zijn zaken die we doen, net omdat we klein zijn. Het zijn creatieve oplossingen, die de werknemerstevredenheid helpen toenemen.”
Charlotte Olijslagers vindt dit mooie initiatieven waarbij werk en leven door elkaar lopen: “Als je naar je werk gaat, stopt je privéleven niet. Op deze manier worden mooie synergieën gezocht.”
Lieven Thomaes stelt vast dat het grotere Elia hetzelfde probeert als Van Wauwe, maar dan op een andere schaal: “We hebben een sociale assistente die gelijkaardige initiatieven neemt. Het mooie is dat de werknemer zich niet alleen persoonlijk aangesproken voelt, maar ook ziet dat de werkgever oog voor hem heeft en zelf betrokken is. De organisatie handelt vanuit een waardensysteem en heeft aandacht voor de medewerker.”
Bij Tom Verstraeten zit het ook in de kleine dingen: “Ik vraag medewerkers altijd om hun problemen thuis met mij te bespreken. Ik vraag ze om – als er iets is voorgevallen op het werk – dat niet mee naar huis te nemen en mij eerst aan te spreken. Ik wil hen zo ontlasten van hun problemen. Zo stel ik me nederig op om de collega’s te coachen, te helpen en te ondersteunen, zoals ook de nieuwe leider zal moeten doen.”
Ook bij Tom Nijs zit het streven naar een betere werknemerservaring vaak in de kleine zaken: “Wie start en recht heeft op een bedrijfswagen, wordt de eerste dag thuis opgehaald door een collega. Deze vrijwilliger zorgt voor een goed eerste contact. De nieuweling komt niet moederziel alleen bij het onthaal aan op zijn eerste werkdag. Mensen bij elkaar brengen, is trouwens een belangrijk aspect van de werknemerservaring. Daarom organiseren we ook een maandelijkse tobtalk. Dan komt een boeiende spreker de medewerkers, die er zin in hebben, onderhouden. We zetten een foodtruck voor de deur en we streamen het event voor wie het vanop afstand wil volgen. Onze collega’s, die overal in het land bij de klanten zitten, doen leuke ervaringen op en spreken er elkaar over aan. Het geeft ze een groot samenhorigheidsgevoel.” Micheline Vermeulen (Le Pain Quotidien): “Wij passen de events aan de diverse leeftijden en nationaliteiten aan. Ik zie dat in Engeland en Frankrijk de mentaliteit verschilt. Je moet je aanpassen in wat je hen voorschotelt.”
Tom Verstraeten heeft dezelfde ervaring: “Onze Italiaanse medewerker kookte graag pasta voor haar collega’s tijdens een open bar. Nadien volgde een Afrikaanse collega haar voorbeeld met eigen recepten. Het kookevent werd steeds groter en steeds meer ambassadeurs kwamen naar de open bar.”
Micheline Vermeulen gelooft in het creëren van fans binnen en buiten haar bedrijf. Het begint met medewerkers die de organisatie volgen en er graag willen komen werken. Ze gelooft dat werknemerservaring begint bij de aanwerving: “Het helpt dat we mensen aanwerven die al fan zijn van onze organisatie. Maar we gaan verder. Wie bij ons aan de slag wil, moet voorbij een waardentest. We geloven dat, als de waarden van een persoon overeenkomen met die van ons bedrijf, de kans op een goede aanwerving groter is. Mensen die bij ons passen, zijn gelukkig bij ons. Ze blijven niet alleen langer, maar presteren ook beter. We gebruiken de test nu twee jaar en ons verloop is gevoelig gedaald. Ook onze onboarding en onze vormingen hebben we in dezelfde trant aangepast. De waardentest heeft ons goed geholpen.”
Ook Lieven Thomaes gebruikt een waardentest bij de aanwerving. Daardoor kan een sollicitant zich identificeren met de potentiële werkgever: “Die waarden zijn van belang, want ze komen heel de carrière terug: in opleidingen, feedbackgesprekken en evaluaties. De kandidaat kan zich zo identificeren met het bedrijf en heeft van bij het begin het gevoel dat het goed zit tussen hem en de organisatie. De menselijke kant blijft van belang. Ik krijg vaak als feedback dat de sollicitant zich begrepen voelt door de persoon aan de andere kant van de tafel en dat waarderen ze sterk.”
Charlotte Olijslagers benadrukt het belang van de rekruteerder: “De persoon die een sollicitant introduceert bij de organisatie moet als geen ander de waarden van de organisatie kunnen overbrengen zodat die kandidaat een beeld krijgt van de onderneming op menselijk vlak. Op basis daarvan beslist de sollicitant vaak.”
Bart Van Keer wijst erop dat technologie een belangrijke rol kan spelen bij een betere employee experience: “Door de automatisering van het aanwervings- en het onboardingsproces, komt heel wat tijd vrij voor het menselijke aspect. Automatisering kan saaie taken weghalen bij de manager. Die houdt zich bezig met zijn medewerkers en verbetert hun ervaring. De technologie haalt een deel van de routine weg bij de leidinggevende. Een aantal mensen – ook op hr – ziet die slimme technologie als een bedreiging, maar voor anderen is het een bevrijding omdat er tijd vrijkomt voor de human touch, zodat de menselijke ervaring de rode draad wordt.”
De leidinggevende staat nog altijd met stip op één wanneer medewerkers wordt gevraagd waarom ze het bedrijf verlaten. Rond de tafel zijn de experten het eens dat de leider van cruciaal belang is voor de werknemerservaring.
Lieven Thomaes: “De leidinggevende kan en zal het verschil maken, omdat hij de waarden van de organisatie moet uitdragen. Hij moet met veel empathie zijn mensen empoweren en hen wijzen op die waarden en met hen gepast communiceren. De chef moet kunnen erkennen dat iemand goed werk levert en die persoon daarvoor bedanken. Dat levert energie op die je moet behouden. Appreciatie leidt altijd tot erkenning en erkenning tot betrokkenheid.”
Bart Van Keer heeft het over de rol van de manager van de toekomst: “Het is een empathische leider, die kan coachen en een goede cultuur kan creëren en onderhouden. Omdat domeinkennis, budgettering en rapportering zullen verdwijnen door de automatisering, zal er meer tijd vrijkomen voor de succesvolle leider om te werken aan de skills van morgen en om de medewerkerservaring op niveau te houden.”
Voor Charlotte Olijslagers moet de moderne leider zijn medewerkers begrijpen en een luisterend oor zijn. Hij moet de juiste competenties ontwikkelen wat coaching betreft. Toch vindt Tom Nijs dat een chef voldoende richting moet blijven geven: “Als een kapitein die autonomie en veiligheid biedt, moet de leider de richting bepalen. Je kan het coachen noemen, maar wie in het water drijft, moet een richting uit kunnen en die geeft de leidinggevende aan.”
Tom Verstraeten nuanceert en ziet diverse soorten bedrijven: “De leider zal in elk bedrijf anders zijn. Het ene is al meer gestructureerd dan het andere en dat heeft zijn gevolgen voor wie er komt werken. Vandaar dat de rol van de rekrutering zo belangrijk is, zoals we al aangaven.”
Micheline Vermeulen ziet een belangrijke rol bij de werknemerservaring voor de leidinggevende, maar ook voor de directie: “De leidinggevende en hr moeten de juiste principes overbrengen naar de teams. Maar ook in uw leadership team of directie moet het juiste leven. Het geloof en het voorbeeld moeten ook van boven in uw organisatie komen. Kortom: doe wat je zegt of walk the talk!”
Jeroen De Bruyne installeerde een vorm van intervisie, waarbij zijn leiders elkaar maandelijks ontmoeten in het bijzijn van een externe consultant. “Leidinggevenden die dat willen, kunnen na de meeting nog even met de externe overleggen. Zo helpen we onze leiders ontwikkelen.”
Tom Nijs beschikte, toen hij nieuw was als leidinggevende, over een mentor: “Het was heel fijn een klankbord te hebben. Ik moest alles nog leren en beslissingen nemen. Het is belangrijk om ook de chef een goede employee experience te bezorgen. Vergeet niet dat als een leidinggevende met een verkeerd humeur zijn bureau binnenstapt de sfeer voor iedereen om zeep kan zijn. Als niemand die persoon tijdig bijstuurt, is de werknemerservaring van die dag alvast zoek.”
Jeroen De Bruyne, Bart Van Keer, Charlotte Olijslagers, Tom Verstraeten, Jeroen De Bruyne, Tom Nijs, Lieven Thomaes
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
