Kris Lambrecht, Hr-directeur Milcobel
We werken eerst aan de individuele feedbackcultuur alvorens we naar teamevaluaties overstappen
Teams beter laten samenwerken en van binnenuit versterken. Het boek “De 5 frustraties van teamwork” vertelt het verhaal van een nieuw samengesteld team en de opgang ervan. Auteur Patrick Lencioni hanteert een herkenbaar en makkelijk toepasbaar model.
Er was eens een veelbelovend fictief bedrijf dat ondanks beloftevolle troeven slechts matig presteerde. Het aanwezige potentieel bleef verborgen onder een oppervlakte van allerlei organisatorische en persoonlijke gevoeligheden. Toen verscheen een nieuwe CEO op het toneel: Catherine. Ze observeert, luistert en gaat aan de slag met haar directieteam. Catherine ziet teamontwikkeling als de hefboom voor betere organisatieresultaten.
Zo start het managementboek “De 5 frustraties van teamwork”. Het is geen klassieke managementliteratuur en leest als een trein. Patrick Lencioni schrijft een wervend verhaal over mensen van vlees en bloed die samen het nieuwe beleidsteam vormen. CEO Catherine neemt haar team op sleeptouw doorheen vijf leerfases. De lezer kijkt mee in de directiekamer en hoe de medewerkers met elkaar omgaan. Hij beleeft en aanschouwt het leerproces vanop de eerste rij.
Tip: U past de Lencioni driehoek met evenveel gemak toe in een sportclub of het gezin.
Het Lencioni model is gebouwd op 5 voorwaarden, die bottom-up vervuld moeten zijn om een topteam te vormen. Van onder naar boven onderscheiden we deze lagen:
Ieder lid van het team moet zeker zijn van de positieve intenties van de collega’s, zelfs al stormt het of komen boodschappen hard binnen. Zich kwetsbaar opstellen is toegestaan. De volledige energie en aandacht gaan naar het werk, los van ‘politiek’ met elkaar om te gaan.
Rol van de leider in deze fase: Catherine neemt eerst het risico om zichzelf kwetsbaar op te stellen waardoor haar teamleden deze openheid ook durven te tonen.
Gestoeld op een sterk wederzijds vertrouwen, durven teamleden grondige en gepassioneerde discussies met elkaar aangaan. Ze doorbreken de kunstmatige en traditionele harmonie. Sluimerende vragen komen boven tafel en collega’s kristalliseren meningsverschillen volledig uit. Gezonde conflicten mogen heftig zijn. Ze besparen de organisatie immers tijd en geld op middellange termijn.
Rol van de leider in deze fase: Catherine stelt zich terughoudend op wanneer haar teamleden conflicten aangaan en grijpt niet vroegtijdig in.
Een topteam werkt met complete instemming van alle leden, zelfs van diegenen die een besluit niet genegen zijn. In een openhartig debat luistert iedereen naar elkaars standpunt. Vervolgens neemt het team een beslissing vanuit het vertrouwen dat alle collectieve aanwezige kennis is aangeboord en besproken.
Rol van de leider: Catherine laat het verlangen naar consensus los. Ze moedigt de discussie aan, maar bewaakt tegelijk de planning die de groep zelf heeft afgesproken.
Deze leerfase handelt over de bereidheid van de teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedrag die het team beschadigen. Teamleden durven elkaar uitdagen om doelstellingen te behalen en geven elkaar structureel feedback.
Rol van de leider: Catherine legt verantwoordelijkheid bij het team zodat ze elkaars bron van discipline zijn.
Teamdoelstellingen en de bijbehorende verwachte collectieve resultaten zijn de prioriteit. Individuele status, carrière en ego zijn van ondergeschikt belang.
Rol van de leider: Catherine waardeert maximaal collectieve resultaten. Ze stimuleert publieke transparantie van objectieven en behaalde prestaties.
De zuivelcoöperatie Milcobel is martkleider in België. De groep haalt met zijn vloot van zestig vrachtwagens jaarlijks een miljard liter melk op bij de landbouwers, verwerkt ze en brengt zuivelproducten op de markt. De hoofdzetel ligt in Kallo en de groep telt ongeveer tweeduizend medewerkers.
Hoe kwam Milcobel bij het Lencioni model terecht?
Kris Lambrecht: “Milcobel evolueerde ruim vijf jaar geleden van een cluster van kleine bedrijven naar een groep met een corporate structuur. In de operationele afdelingen ontstond zo een nieuw team. Met alle uitdagingen die voor de boeg lagen, was er geen tijd te verliezen om een sterke teamcohesie te ontwikkelen. Om het in voedingstermen te zeggen: de mayonaise moest direct pakken. Met die businesscase gingen we aan de slag met het Lencioni-model als kapstok voor de teamontwikkeling.
De productiemanagers van het operations team komen fysiek niet regelmatig samen. Na afloop van overlegmomenten en meetings trekken ze terug naar hun respectievelijke plant. Toch zijn ze afhankelijk van elkaar voor kwaliteit en kostenbeheersing. Zo voelen ze de meerwaarde van teamontwikkeling. Elkaar door en door vertrouwen en kwetsbaarheid toelaten was een proces met blutsen en builen. Vandaag vormen ze een hechte groep.
De oefening in het operations team sloeg aan. Toen operationeel directeur Peter Koopmans in 2018 promoveerde tot CEO, nam hij het model met succes mee naar de gewijzigde directiekamer. Het succes waaierde uit over de hele organisatie.”
Welke rol is er voor HR weggelegd in dat proces?
Kris Lambrecht: “Hiërarchie kan soms in de weg zitten bij een proces waarin zich kwetsbaar durven opstellen centraal staat. In een eerste reactie kijkt het team of de leidinggevende dan naar HR als procesfacilitator. Trap niet in deze valkuil. Als HR een volwaardig lid wil blijven van een businessteam, dan ga je niet aan de zijlijn staan om te faciliteren. Dan doe je mee aan de oefening. Dat geldt zowel voor een HR-directeur als voor een HR-businesspartner. Daarom werkten we samen met Coaching Partners International als externe begeleider. Het credo bij teamontwikkeling is: leaders go first. De CEO gaat mee in bad en speelt een trekkersrol. Om resultaat te halen is het essentieel dat de teamleider zich kwetsbaar opstelt, los van HR of de externe facilitator. Je hebt een leidend figuur nodig die authentiek meestapt in een verhaal van vertrouwen.”
Stopt het traject van teamontwikkeling wanneer je de top van de Lencioni-piramide bereikt?
Kris Lambrecht: “Lencioni is een nooit afgewerkt traject. We blijven werken aan elk van de vijf lagen. De vooruitgang is opvallend zichtbaar. Er is bij wijze van spreken een vliegwiel op gang gekomen in de organisatie. In die zin is Lencioni zelfs een katalysator voor organisatiecultuur. Bovendien is ons bedrijf in bijna continue transformatie. Zolang ‘change’ aan de orde is, ben je nooit klaar met dit model. En verandering is net de constante in elke organisatie die zich wil aanpassen aan de zeer volatiele wereld waarin we opereren. Veranderingen en tendensen hebben een invloed op de besluitvorming en de teams, dus Lencioni popt opnieuw op.”
In welke HR-processen integreer je het model?
Kris Lambrecht: “Lencioni heeft in elk geval het potentieel voor inbedding in meerdere HR-processen, bijvoorbeeld in rekrutering. Milcobel werft 160 nieuwelingen aan per jaar, veelal kenniswerkers (op een totaal van tweeduizend medewerkers). Dat betekent na enkele jaren bij wijze van spreken een volledige vernieuwing van je personeelspopulatie. Om tot een gemeenschappelijke taal en cultuur te komen over de verschillende bedrijfsunits heen, gebruiken we onze bedrijfswaarden, de Insights-methode, het leiderschapsmodel van Milcobel en ook Lencioni.
Het performantiesysteem is nog niet aangepast. We werken eerst aan de individuele feedbackcultuur alvorens we naar teamevaluaties overstappen. Wist je trouwens dat het boek hier zichzelf verkoopt? Door de positieve mond-tot-mondreclame, verdeelden we al honderden exemplaren. De genialiteit zit ‘m in de verhalende en verteerbare stijl en de eenvoud van het visuele model. Dat past uitstekend bij de pragmatische cultuur van de plants van Milcobel.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
