Tekst
Patrick Verhoest

Carrières beheren binnen een wendbare omgeving

20 juni 2019
We willen dat onze HR- businesspartners op hoger strategisch niveau acteren
Christophe Vanden Eede heeft twee HR-petten op bij ING. Hij is er VP talent acquisition & development voor België en Nederland, maar ook global head of career management. Na het succesvol implementeren van een nieuw globaal HR-model tegen eind 2020, zal de eerste rol vervallen.

Telenet

Honderd dagen geleden ruilde Christophe Vanden Eede Telenet in voor een gelijkaardig luidende functie bij ING. “Ik was bij Telenet talent acquisition & development director en maakte er een gelijkaardige denkoefening als die ik vandaag doe. Alleen de schaal was anders. Telenet stelt 3.300 medewerkers tewerk in België, ING 55.000 wereldwijd. Vandaag combineer ik twee rollen, maar de eerste opdracht zal binnen twee jaar verdwijnen. Ik ben in de eerste plaats verantwoordelijk voor talentmanagement in België en Nederland. We maken de systemen en de processen klaar om over te gaan naar de nieuwe, gecentraliseerde structuur die wordt neergezet op HR en die zal worden aangestuurd vanuit globaal standpunt.”

België en Nederland

De voorbije maanden maakte Vanden Eede de analyse van wat in de grootste twee landen binnen de groep moet gebeuren. Een leerzame oefening, weet hij. “Het is opvallend hoeveel die twee werelden van elkaar verschillen. Naast het feit dat Nederlanders een stuk mondiger en directer zijn dan onze landgenoten, zijn ze beiden getekend door hun specifieke arbeidscontext. In Nederland is ING de grootste bank en dat merk je aan de loyaliteit en de fierheid van de werknemers. In België zijn we meer een ‘challenger’ als derde grootste en dat geeft een andere mentaliteit en dynamiek. In beide landen kijk ik hoe we processen en tools kunnen stopzetten of overzetten. We onderzoeken hoe we medewerkers kunnen her-opleiden omdat hun teams een andere rol krijgen.”

Tweede rol

ING heeft besloten zich helemaal ‘agile’ te organiseren in de toekomst. Dat leidt tot de tweede rol van Vanden Eede, bevestigt hij. “Deze opdracht geeft me de kans om beide kanten met elkaar te verzoenen en een brug te slaan tussen de oude en de nieuwe wereld. Ik word ‘go-between’ tussen de beide. Mijn opdracht is een oplossing te bedenken voor het gedeelte carrièremanagement en de implementatie ervan over de hele wereld te begeleiden. Daarvoor organiseerde ik met mijn medewerkers een tweedaagse offsite. We onderzochten welke richting we uit moesten en hoe we intern, maar ook met de business, kunnen samenwerken. Dat we naar een wendbare omgeving gaan, betekent dat alle HR-processen - en dus ook die van talent - volledig moeten worden herdacht. We vertrekken niet meer vanuit een functie om er dan successiemanagement op toe te passen. We zullen geen functies meer wegen en er salarissen aan vasthangen. We evolueren naar een nieuw competentiemodel. In een agile wereld worden de mensen ingezet op tijdelijke zaken naargelang hun sterktes. We zullen nieuwe oplossingen moeten vinden binnen talentmanagement en dat samen met de business onderzoeken.”

De komende honderd dagen

In de toekomst gaat Vanden Eede zich ook buigen over de successieplanning. “Vandaag gebeurt dat voor de top van de organisatie. Maar daar komt niet veel uit. Medewerkers met hoog potentieel worden wel geïdentificeerd, maar vaak komt niet veel in huis van de voorziene opvolging. Ze hebben mij gevraagd om dat proces goed te bekijken, vanuit een wendbare wereld. Ik ga onderzoeken wat de ideeën en gevoeligheden daarrond zijn. De vraag is hoe we op een objectieve manier talent kunnen identificeren en hoe we dat kunnen linken aan de context, die zeer bepalend is. Van functies overstappen naar rollen blijft daarbij de opdracht. We zitten wel nog in de fase van de high level ideeën die we wetenschappelijk moeten aftoetsen en dan proactief in het bedrijf communiceren alvorens ze de nieuwe maatstaf worden.”

De HR-change

De veranderingen in de bank hebben ook hun gevolgen voor het profiel van de HR-medewerker, getuigt Vanden Eede. “Het veelal conservatief HR-profiel staat vaak niet kritisch genoeg tegenover de tools die hij moet leren gebruiken. Hij staat daardoor geregeld niet sterk in de discussie met de business, die bewijzen verwacht van wat een HR-medewerker vertelt. We willen dat onze HR-businesspartners en center of expertise-medewerkers op hoog strategisch niveau acteren. Daarvoor moeten ze geloofwaardigheid opbouwen om gehoord te worden aan de top. Ze moeten gewapend worden en kunnen staven wat ze zeggen en dat achteraf waarmaken. Hetzelfde geldt voor de centers of excellence. Die moeten bewijzen dat ze top zijn in hun domein en best practices verkondigen. HR is niet enkel een uitvoerend departement meer.”