Ellen De Vos (Directrice de la GRH, de l’organisation, de la qualité et de la sécurité), Bart Van Bree (Administrateur délégué)
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Gert Verlinden
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Wouter Van Vaerenbergh

Soins de santé: comment réussir une fusion?

1 novembre 2019
Communiquez généreusement sur la fusion.
L'hôpital de la Sainte-Famille et la clinique Saint-Joseph ont fusionné pour constituer une nouvelle entité, l'hôpital Rivierenland. Dans la foulée, il a fallu bien sûr modifier le statut du personnel. Une modification approuvée par les salariés à une large majorité. Champagne? Ou est-ce prématuré?

Ellen De Vos, la DRH du nouvel hôpital, a souhaité associer l'administrateur délégué Bart Van Bree à notre interview. «Parce que dans une fusion, le rôle de toute l'équipe de direction est crucial», dit-elle. Spécialiste au départ de la qualité et de la sécurité, elle est chargée depuis le 1er septembre de la GRH. Elle illustre parfaitement l'impact qu'a eu la fusion sur les cadres: aucun licenciement sec mais des changements de responsabilités. Elle travaille sur les trois sites du groupe à la fois.

Des cultures locales à unifier

Chaque site connaît ses petites habitudes, ses coutumes locales et ses symboles. La création d'une culture d'entreprise uniforme demande souvent de nombreuses années. Pour que les équipes fassent plus ample connaissance, la direction a dégagé des budgets pour des opérations de team-building. Chaque équipe a la liberté d'investir ces sommes comme elle l'entend, en concertation avec ses membres. «Plusieurs initiatives éparses existaient déjà», explique Ellen De Vos. «Aujourd'hui, nous déployons une politique cohérente pour tout l'hôpital. Les collaborateurs considèrent ces budgets et la possibilité de les dépenser comme ils le souhaitent comme une forme d'appréciation.»

Le bon leadership

En quoi des budgets de team-building favorisent-ils le développement d'une culture d'entreprise commune? «Nous croyons surtout dans la puissance du bon leadership dans ce processus», répond Ellen De Vos. «Tout le monde s'est engagé dans ce programme, d'abord l'équipe de direction, mais aussi, par exemple, le responsable des laborantins, le manager du service de nettoyage et l'infirmière en chef. Nous avons utilisé la pyramide de Lencioni (lire le numéro de septembre de HRmagazine), un modèle qui organise le développement des équipes et qui renforce en premier lieu la confiance mutuelle. Ensuite, nous avons lancé des ateliers Insights Discovery pour toute l'organisation. Chaque dirigeant connaît désormais son profil de couleurs. Ce programme provoque l'émergence d'émotions intenses. Au final, chacun se retrouve sur la même longueur d'onde.»

Conseils pour le changement

La direction et les cadres jouent un rôle de moteurs pour réussir la transformation. Il faut souligner qu'aucun consultant externe spécialisé dans l'accompagnement du changement n'est intervenu. «Nous avons décidé de prendre nous-mêmes les choses en main», affirme Bart Van Bree, administrateur délégué. «Nous croyons que les collègues internes sont les meilleurs facilitateurs du changement. Par ailleurs, nos budgets ne nous permettent pas vraiment d'engager des spécialistes sur le marché.»

Le nouveau groupe hospitalier compte 1.250 employés et 220 médecins et professionnels paramédicaux indépendants. «Nous avons réussi à conserver un organigramme relativement plat. Les lignes de communication restent courtes et nous appliquons une culture de l'accessibilité», continue Bart Van Bree. «Une chose est essentielle: les médecins bénéficient d'un certain prestige auprès des membres du personnel. Ils ont un rôle de modèles qu'ils endossent parfaitement. Ils soutiennent la fusion, ce qui était un critère essentiel dans la réussite de l'opération.»

Communiquer, encore communiquer

Comment les organisations syndicales ont-elles considéré cette évolution? «Les négociations se sont toujours déroulées dans une atmosphère constructive. Les secrétaires sectoriels l'ont d'ailleurs confirmé par la suite. Les syndicats ont organisé un scrutin électronique, qui n'était pas réservé à leurs adhérents. Tous les membres du personnel pouvaient y prendre part: 90% l'on fait. Et ils ont été 80% à se prononcer en faveur de l'opération.»

Ellen De Vos recommande aux organisations qui sont aux portes d'une fusion de communiquer intensivement. «Je ne vise pas l'envoi d'e-mails ou la publication d'articles sur l'intranet. Organisez des sessions d'information et multipliez les réunions orales. C'est alors que vous capterez l'état d'esprit du personnel», insiste-t-elle. «La communication doit commencer très tôt dans le processus: formulez clairement les objectifs de la fusion, présentez-les de façon transparente aux partenaires sociaux et à tous les salariés et ne cachez pas les éléments plus douloureux.»

Bart Van Bree donne un exemple. «Nous avons supprimé une maternité pour n'en conserver qu'une seule», explique-t-il. «Une décision pénible mais sans ambiguïté. Nous avons annoncé dès le départ que nous maintenions la garantie d'emploi.»

Repenser les recrutements

Si elle offre l'opportunité de créer de nouveaux projets, une fusion provoque toujours de petites blessures dans l'organisation. Le département RH pilote la réaffectation des salariés qui doivent occuper une nouvelle fonction en interne. Le groupe possède une expertise dans l'accompagnement de carrière, notamment grâce à l'expérience dans les trajets de réintégration de salariés qui reviennent d'un long congé de maladie.

Désormais, le groupe est passé de deux à un seul secrétariat social. La même décision a été prise pour le service de médecine du travail. L'équipe d'Ellen De Vos s'investit dans l'introduction du dossier personnel informatisé sur tous les sites du groupe hospitalier. Après les élections sociales de 2020, les nouveaux organes paritaires unifiés seront installés. Dans le secteur des hôpitaux, la politique salariale est harmonisée et repose sur des barèmes fixes.

L'uniformisation se poursuit dans le domaine de la gestion des talents. «Nous allons réexaminer entièrement le processus de recrutement», explique Ellen De Vos. «Nous modifierons aussi les entretiens d'évaluation et de fonctionnement, non seulement dans leur forme mais aussi dans le contenu. Dans le domaine des formations et du développement, nous allons nous concentrer beaucoup plus sur les besoins des infirmières.»

La guerre des talents

Dans le cadre de la guerre des talents, la nouvelle structure souffre d'un handicap: elle est située près d'hôpitaux universitaires. Cela dit, ce groupe hospitalier insiste beaucoup sur son caractère régional. «Notre taille reste humaine et grâce à notre implantation locale, nous sommes proches de nos patients et de la communauté. Les habitants de cette partie du Brabant ont un lien étroit avec cette organisation et son personnel», ajoute Ellen De Vos.

«Nous ne disposons malheureusement pas de budgets gigantesques pour lancer de grandes campagnes de recrutement. Pour ma part, je suis convaincue de la force d'attraction que représente l'expérience de nos patients. La qualité de leur séjour doit encourager des candidats des environs à venir nous rejoindre.»

L'histoire d'une fusion en quatre questions

Pourquoi?

L'État comprime ses budgets. Ces restrictions pèsent lourd sur les comptes d'un petit hôpital. Il faut y ajouter l'obligation légale de constituer désormais des réseaux hospitaliers. Par ailleurs, en créant un groupe plus étendu, vous pouvez créer des associations de médecins de plus grande taille. Ce qui allège les gardes des médecins. C'est un atout dans la recherche des meilleurs talents médicaux. La rationalisation n'était donc pas l'objectif unique. L'impact sur le personnel est donc resté limité.

Quoi?

L'unification du statut du personnel a une composante financière mais concerne aussi des éléments liés aux temps de travail et au bien-être: augmentation de la valeur nominale des chèques-repas, prime pour rappels non planifiés, assurance hospitalisation gratuite… S'y ajoutent des jours de congé supplémentaires, un budget pour les actions de team-building et des opportunités de formation.

Comment?

L'employeur et les syndicats ont d'abord conclu une CCT pour organiser la fusion en partant notamment de la garantie de l'emploi pour tous et de l'engagement de parvenir à uniformiser le statut social du personnel.

Quand?

La décision de la fusion a été prise au printemps 2017. La première CCT qui dressait le cadre de l'opération a été signée en janvier 2018. Les négociations ont réellement commencé en septembre 2018. Le 1er janvier 2019, la nouvelle entité a vu le jour. Le personnel a approuvé à la majorité son nouveau statut en juin 2019.

ID

Ellen De Vos: Directrice de la GRH, de l'organisation, de la qualité et de la sécurité

Bart Van Bree: Administrateur délégué