Kathleen Daems
Texte
Gert Verlinden

Réduire l'écart entre le passé et l'avenir

2 octobre 2020
Nous planifions rigoureusement la main-d’oeuvre dont nous avons besoin à court et à long terme pour garder les coûts salariaux sous contrôle.
Le secteur de l'énergie fait face à une transition radicale: la part des énergies renouvelables va exploser, les réseaux se numérisent et les consommateurs ont désormais le pouvoir. La GRH est une partenaire qui prépare des collaborateurs expérimentés à aborder cet avenir et qui doit, dans le même temps, attirer de nouveaux talents.

 Le secteur de l'énergie fait face à une transition radicale: la part des énergies renouvelables va exploser, les réseaux se numérisent et les consommateurs ont désormais le pouvoir. La GRH est une partenaire qui prépare des collaborateurs expérimentés à aborder cet avenir et qui doit, dans le même temps, attirer de nouveaux talents.

Au beau milieu de la crise sanitaire, Katleen Daems (Luminus) continue à croire dans la solidité et les capacités d'innovation du secteur de l'énergie. Elle pense d’ailleurs que la pandémie apportera essentiellement des changements positifs. «Grâce au savoir-faire international du groupe EDF, nous avons appris à agir de manière proactive face aux menaces que nous devons affronter.»

Kurt De Ridder (Eoly, un producteur d'énergie du groupe Colruyt), insiste sur le rôle sociétal du secteur qui est plus que jamais d'actualité. «Fournir de l'énergie est crucial. Mais la sécurité et la santé de nos collaborateurs demeurent prioritaires.»

Un test décisif

La crise du covid-19 fonctionne comme un accélérateur du changement. Elle renforce l'adhésion. Kurt De Ridder: «Attention, nos collaborateurs observent attentivement la manière dont nous affrontons la crise. Ce test est décisif. Nous devons tenir nos engagements: les valeurs et la culture gagnent en importance.»

Mieke Neyrinck de Sibelga, le distributeur d'électricité et de gaz naturel de la Région bruxelloise, confirme que la crise apporte un vent favorable. «L'esprit d'innovation et de créativité dont nous avons besoin se réveille. Ainsi, le travail s'affranchit du temps et du lieu. Les résistances disparaissent. Pour certains dirigeants, le télétravail était un sujet délicat. Désormais, cette solution va de soi.»

Claire Tomasina, d'Elia, le gestionnaire du réseau à haute tension, reconnaît que la crise ouvre des opportunités. «La GRH doit saisir cette chance de montrer sa valeur ajoutée. Pensez aux initiatives pour stimuler l'entrepreneuriat et encourager la participation des salariés. Nous avons réussi à poursuivre nos activités techniques grâce aux solutions qu’ont proposées nos collaborateurs. Il y a une grande solidarité et un fort esprit d’équipe. Les leaders ont leur part de responsabilité dans ces évolutions positives.»

Nouveau leadership

Le secteur fait face à une transition vers une part plus significative d’énergies renouvelables. Mais s’y ajoutent la numérisation des réseaux et la place centrale occupée désormais par les consommateurs. Pour réussir ces transformations, il faut un nouveau modèle de leadership.

Claire Tomasina: «La qualité du leadership nous a aidés à traverser la crise du coronavirus et nous permettra de réussir cette transition énergétique. Nous allons devenir une organisation agile. Les leaders doivent montrer leur vulnérabilité. Ce qui apporte de l’authenticité dans les rapports avec leur équipe. Notre modèle de leadership vit et évolue. Il est aligné sur notre mission et notre vision. Il est modelé par les défis que nous allons devoir relever.»

Katleen Daems: «Chez Luminus, nous avons un programme qui suit de près la culture de l’entreprise. Nous pouvons ainsi réagir rapidement si nécessaire. Ce que nous avons fait pour affronter cette nouvelle normalité au plus fort de la crise. Notre modèle de leadership est un pilier essentiel dans ce programme. Il s’appuie sur la responsabilisation, l’autonomie, la confiance et le feed-back. Comme les salariés travaillent plus régulièrement à distance, nos leaders doivent apprendre à lâcher prise. Les anciennes méthodes d'organisation disparaissent. Grâce au soutien indispensable que nous continuons à offrir, j’ose même parler d’un vrai succès. Ce que nous construisons depuis plusieurs années se réalise enfin. Cette évolution est une belle reconnaissance pour mon équipe RH.»

Kurt De Ridder: «Eoly bénéficie des formations et du programme de leadership du groupe Colruyt. Nous considérons que les managers sont les premiers responsables RH. Ils suivent tous un trajet particulier. Nous les plaçons dans différents départements, ce qui améliore leur aptitude à accepter le changement. Nous remarquons que les leaders qui ont été plongés dans ce bain sont très résistants, dynamiques et empathiques.» Sibelga lance actuellement des initiatives ponctuelles comme des webinaires et propose un soutien structurel à ses managers. Mieke Neyrinck: «Nos leaders participent étroitement à l'innovation. Ils jouent un rôle d'exemple et mobilisent leurs collaborateurs pour les aider à changer d'état d'esprit. Nous ne nous limitons plus à la simple distribution d'énergie: nous surfons aussi sur la vague de la numérisation en nous orientant vers les réseaux d'énergie intelligents.»

Innovation

Katleen Daems: «Notre modèle d'affaires est actuellement sous pression. Il y a d'abord une forte concurrence. Chaque année, un client résidentiel sur quatre change de fournisseur. Le défi est permanent: grâce à nos équipes commerciales, il faut sans cesse maintenir la satisfaction de nos clients au niveau le plus élevé. Je me demande dans quelle mesure ce système est vraiment supportable à long terme. Nous allons devoir nous réinventer et investir encore plus dans l'innovation.»

Kurt De Ridder: «Chez Eoly, l'innovation n'est pas un objectif en soi. Elle nous aide à répondre aux besoins de nos clients et à augmenter notre efficience. La simplification du travail et l'entrepreneuriat durable sont dans l'ADN de Colruyt. Eoly a été créé parce que les salariés de l’entreprise souhaitaient utiliser l'énergie de la façon la plus durable possible. Voilà comment nous sommes devenus les fournisseurs d'énergie verte du groupe.»

Les idées viennent d'ailleurs souvent de la base. Katleen Daems: «Nous avons monté un laboratoire d'innovation. Chaque collaborateur peut venir y présenter des propositions qu'examinera un comité interne. Il arrive que les processus existants freinent l'innovation. Raison pour laquelle nous permettons à nos collaborateurs de développer à l'extérieur de l'entreprise les idées qui ont été retenues. Est-ce un succès? Alors, nous déployons l'invention à plus large échelle.»

Liberté ou régulation?

Dans le secteur coexistent des activités libres, comme la vente d'énergie, et des activités régulées par l'État, comme la distribution. Claire Tomasina: «Elia opère dans un contexte régulé qui n'est pas soumis à la concurrence. Nos moyens ne sont pas infinis. Nous faisons donc très attention à nos coûts de gestion, à nos gains d'efficacité et à une bonne planification de nos ressources pour atteindre nos objectifs stratégiques. Nos collaborateurs lancent aussi de plus en plus d'initiatives non régulées. Tout ce que nous faisons, nous le faisons dans l'intérêt de la collectivité.»

Mieke Neyrinck: «Chez Sibelga aussi, nous explorons le marché libre. Je pense par exemple aux compteurs intelligents, qui offrent des services supplémentaires aux consommateurs. Nous avons également SolarClick, un programme qui prévoit d'équiper les bâtiments publics bruxellois de panneaux photovoltaïques. Nous mettons ces actions en valeur pour nous profiler comme des acteurs locaux. Ce qui nous permet d'attirer de nouveaux collaborateurs dans la région de Bruxelles.»

Jeune génération

Katleen Daems: «Luminus contribue à la lutte contre le réchauffement climatique grâce à des investissements dans les énergies renouvelables. C'est un atout qui séduit énormément la jeune génération des candidats. En outre, dans le cadre de la crise du covid-19, nos activités sont considérées comme essentielles. Contrairement à d'autres secteurs, nous ne souffrons pas du chômage temporaire. Cette stabilité attire les candidats. Nos concurrents dans la guerre des talents ne sont d'ailleurs pas uniquement les autres opérateurs du secteur. Nous allons chercher de nouvelles recrues un peu plus loin: ils nous apportent de nouvelles idées. De toute façon, l'attitude prime sur les compétences techniques: nous formons les nouveaux engagés.»

Claire Tomasina: «Elia investit dans la notoriété et l'attractivité de sa marque d'employeur. Nous utilisons les médias sociaux et nous comptons sur nos collaborateurs qui sont nos meilleurs ambassadeurs. Nous insistons beaucoup sur la transition énergétique: nous voulons y participer activement. Cet impact sociétal attire les profils d'ingénieurs mais aussi d'autres candidats, comme les informaticiens, les business analysts et les acheteurs qui se sentent concernés par ce défi.»

Kurt De Ridder: «Eoly est un employeur qui se situe dans le droit fil de sa société mère, le groupe Colruyt, avec des normes et des valeurs communes. Au sein de cette constellation d’entreprises, la mobilité interne des salariés est encouragée. Vous pouvez donc quitter Eoly pour entrer dans une autre société du groupe et inversement. Les candidats se sentent attirés par ces perspectives de carrière et par le modèle durable de Colruyt.»

Katleen Daems confirme que la mobilité interne est un instrument puissant de recrutement et de rétention. «Luminus est autant un producteur d'énergie qu'un fournisseur commercial. Vous pouvez donc emprunter plusieurs trajets professionnels sans changer d'employeur. Nous sommes un opérateur local qui dispose de beaucoup d'autonomie dans le groupe EDF. Cela dit, en raison de nos liens avec EDF, celui qui aspire à une carrière internationale pourra réaliser son ambition. Les Belges sont d'ailleurs populaires à l'étranger grâce à nos capacités d'adaptation et à notre connaissance des langues.»

Commission paritaire

Nos interlocuteurs se rencontrent régulièrement lors des réunions de concertation sectorielle dans le cadre de la commission paritaire 326. Dans cet organe sont représentées aussi bien les activités régulées que celles qui ont été libéralisées.

Katleen Daems: «La diversité des activités ne simplifie pas les choses. Des cultures et des intérêts différents sont en jeu dans la commission paritaire.»

Mieke Neyrinck: «Au sein de la commission sectorielle, la concertation est très vivante. Ton initiative a-t-elle été vérifiée avec le secteur? C'est souvent la première question que j'entends quand je propose une nouvelle idée.»

Claire Tomasina: «Notre secteur existe depuis des décennies et a connu de nombreux accords historiques. D'un autre côté, le paysage énergétique évolue très vite. Ce qui procure des tensions intéressantes. Nous encourageons l'esprit d'innovation au niveau de l'entreprise et du secteur. Une concertation sociale constructive est indispensable pour réaliser cette transition, qu'il s'agisse de dossiers quotidiens ou de changements majeurs. Je pense par exemple aux efforts que nous faisons pour augmenter l'agilité de notre organisation. Nous voulons travailler davantage en termes de rôles et de structures de projets plutôt qu'en fonctions fixes. Là où nous le pouvons, nous poussons la machine dans cette direction.»

Conditions de travail

Dans le secteur coexistent deux types de conditions de travail, selon que l'on a été engagé avant ou après 2002. Et l'on rencontre encore ici et là des fonctionnaires. Comment la GRH gère-t-elle ces différences?

Katleen Daems: «Les travailleurs que nous avons engagés ces dix dernières années bénéficient d'une rémunération conforme au marché. Nous planifions rigoureusement la main-d'œuvre dont nous avons besoin à court et à long terme pour garder les coûts salariaux sous contrôle. Ce qui nous conduit régulièrement à refuser à nos managers d'embaucher des candidats pour renforcer leur équipe. Nous ne faisons pas de différence dans notre politique des talents selon le statut du travailleur. Réduire l'écart entre les acquis historiques du secteur et la transition versl'avenir, c'est un défi passionnant.»

Claire Tomasina: «Chez Elia, tout le monde connaît les différences entre les statuts. Il n'y a pas de débat à cet égard. Mais il n'est pas toujours facile d'intégrer toutes les règles particulières qui accompagnent les statuts dans un système standardisé comme SuccessFactors. Il faut par ailleurs observer que tous les membres du personnel sont mobiles en interne, quel que soit leur statut.»

Mieke Neyrinck: «Chez Sibelga aussi, nous appliquons une politique des talents inclusive. La volonté de se développer ou de poser sa candidature pour un poste interne dépend de l'état d'esprit, de la personnalité et de l'ambition de l'individu. Pas de son statut.» ¶

ID

Katleen Daems

Fonction: DRH de Luminus

Claire Tomasina

Fonction: HR Manager d'Elia

Mieke Neyrinck

Fonction: HR Manager de Sibelga

Kurt De Ridder

Fonction: Head of HR-Business Partners d'Eoly

Réduire l'écart entre le passé et l'avenir Ddag: Kurt De Ridder (Head of hr-businesspartners Eoly), Claire Tomasina (Hr-manager Elia), Mieke Neyrinck (Hr-manager Sibelga)