Karin Van Roy karin Van Roy, Chief Human Resources Officer d'Arvesta
Texte
Patrick Verhoest
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Arvesta

Stronger together: un plus un égale trois

1 juin 2022
La GRH a montré qu’aider les salariés à progresser favorise la croissance de l’entreprise
En six ans, beaucoup de choses ont changé depuis qu'elle est à la tête de la GRH d'Arvesta. Mais Karin Van Roy veut désormais passer à l'étape suivante. La GRH doit devenir comme un ordinateur Apple: intuitif et sans mode d'emploi.

En six ans, beaucoup de choses ont changé depuis qu'elle est à la tête de la GRH d'Arvesta. Mais Karin Van Roy veut désormais passer à l'étape suivante. La GRH doit devenir comme un ordinateur Apple: intuitif et sans mode d'emploi.

Comment êtes-vous devenue Chief Human Resources Officer d'Arvesta?
Karin Van Roy
: «Quand l'entreprise m'a contactée, j'ai été séduite par sa volonté de croissance et de changement. Deux domaines dans lesquelles je m'estime qualifiée. J'ai toujours travaillé pour des entreprises qui possédaient une marque forte. Mais chez Arvesta, ce sont les êtres humains qui font la force de l'organisation. Ces experts de la nature me fascinent, tout comme leur raison d'être: ces pionniers veulent contribuer à l'émergence de l'agriculture de l'avenir.»

Les choses étaient donc différentes chez vos précédents employeurs, AB InBev ou Pélican Rouge?
Karin Van Roy
: «L'être humain travaille avant tout pour assurer ses moyens d'existence. Mais quand vous êtes heureux dans votre travail, votre cœur bat plus vite pour votre entreprise, vous en êtes fier. Je ne vois ici aucune différence. Un brasseur est fier de sa bière, un torréfacteur l'est de son café. Nos collaborateurs sont fiers de ce qu'ils font pour les animaux, les plantes et les semences. Dans ce sens, ma mission reste la même, même si les environnements dans lesquels j'ai évolué ne se ressemblent pas. Mes précédents employeurs possédaient déjà un département RH très développé. Chez Arvesta, je suis arrivée dans un monde où la GRH était diffuse, pas du tout centralisée. Chacun faisait ce qu'il voulait. Au fond, le département RH se limitait à la gestion des salaires. J'ai reçu le mandat de travailler sur la raison d'être de la GRH.»

Qu'avez-vous réalisé pendant ces années?
Karin Van Roy
: «La GRH est devenue une vraie partenaire des activités opérationnelles de l'entreprise. La vision de l'être humain et de son évolution est identique dans toute notre organisation. Le département RH constitue une équipe solide, très engagée, et nous avons réalisé beaucoup de choses, notamment dans le domaine de la culture. J'ai lancé un département de la communication, un levier tactique précieux pour la GRH selon moi. Nous avons implémenté de nombreux outils de communication qui rencontrent un grand succès. Comme nous ne connaissions pas avec précision le niveau d'engagement de notre personnel, nous avons commencé à le mesurer. Nous sommes en train d'évoluer d'un instantané annuel vers une forme d'écoute continue. Nous avons également créé une Académie Arvesta, chargée de renforcer le leadership. Autre point: rien qu'en Belgique, nous comptions 38 formules salariales différentes et 69 plans de pension… Nous nous sommes efforcés d'harmoniser cet ensemble disparate. Aujourd'hui, chacun bénéficie de la même protection. C'est fondamental pour nous: nous refusons que certains soient plus égaux que d'autres. Il faut en remercier le conseil d'administration: ces adaptations ont coûté cher. Nous avons également fondé un département qui se consacre à la gestion des talents. Auparavant, il s'adressait aux hauts potentiels mais le talent ne se limite pas à cette catégorie du personnel. Nous avons montré clairement qu'aider les salariés à progresser favorise la croissance de l'entreprise. J'ai retenu la règle de base de McKinsey: People for growth, growth for people!»

Quelles ont été les conséquences de la pandémie?
Karin Van Roy
: «La crise sanitaire a eu un effet accélérateur. Environ six mois avant l'émergence du covid-19, nous travaillions sur quatre thèmes: engaged people, inspiring workplace, safety etjobs of the future. D'une façon générale, nous souhaitons encourager l'engagement de nos collaborateurs en leur proposant un environnement de travail qui leur donne envie de se lever le matin. Par ailleurs, nous ne voulons pas que nos collaborateurs finissent par être incapables de continuer à travailler chez nous. Nous devons les aider à affronter ce que l'avenir leur réserve. Quand j'ai découvert mon équipe il y a six ans, je leur ai promis qu'ils resteraient tous à bord. Mais ils devaient savoir aussi que 60% d'entre eux allaient exercer une fonction très différente. C'est une vérité qu'il faut annoncer clairement. Vous pouvez être opposé aux robots et attendre passivement qu'ils débarquent. Ou vous pouvez vous y préparer. Je pense à notre Académie numérique qui accompagne nos salariés dans ce domaine. La crise sanitaire nous a aidés à faire face à ces problématiques. Nous avons dû réagir très vite. Nos employés ont dû travailler chez eux, du jour au lendemain. La sécurité restait tout aussi importante, mais plus seulement dans l'entreprise, à la maison aussi. Les télétravailleurs ont suivi un cours d'ergonomie. Et les managers ont bénéficié d'une formation sur le leadership à distance. La pandémie a donc accéléré plusieurs de nos évolutions. Dans le domaine de l'engagement et de la culture, je constate que notre raison d'être, le sens de notre travail, n'a fait que prendre de l'importance. Les céréales, le pain, l'alimentation animale, le lait jouent un rôle essentiel dans la chaîne alimentaire.»

Quelles sont vos priorités aujourd'hui?
Karin Van Roy
: «La bonne nouvelle est que notre politique “stronger together” a résisté. Alors que nous étions divisés en silos, notre organisation est devenue beaucoup plus collaborative. De plus, la volonté de baser notre croissance sur le développement de notre personnel a fonctionné: nous devons donc passer au niveau supérieur. “Stronger together, the next level”:nous allons développer notre culture. Nous devons faire savoir clairement à nos collaborateurs que nous sommes arrivés là où nous le souhaitions. Mais nos concurrents ne sont pas restés inactifs. Nous pouvons célébrer nos succès mais nous devons continuer à évoluer. Pour la GRH, l’expérience employé devient une priorité. Dans notre domaine, beaucoup d'opérations se font encore manuellement. Ce qui rebute les jeunes candidats. Nous voulons devenir l'Apple de la GRH: tout doit être intuitif, sans qu'il ne soit nécessaire de consulter un manuel. Nous allons bien sûr continuer à investir dans les talents. Ce qui veut dire les attirer mais aussi aider les individus à progresser. Nous devons également séduire des spécialistes du numérique. Recruter les bonnes compétences est tout aussi important que la culture et le leadership. Nous pourrons alors faire la différence. La durabilité est plus que jamais dans l'ADN de nos collaborateurs. Auparavant, nous vivions heureux et un peu cachés. Aujourd'hui, nous avons pour la première fois un rapport d'activité dont la moitié est consacrée à la durabilité. Mon équipe veut aller plus loin encore et imaginer des solutions innovantes, par exemple dans le domaine de la rémunération. Prenez les voitures de société: je veux savoir si elles feront encore partie de la rémunération de demain et si oui, sous quelle forme. Le sur-place n'est pas une option.»

Arvesta souffre-t-elle de la pénurie de main-d'œuvre? La solution passe-t-elle pour vous par la rétention?
Karin Van Roy
: «Nous devons continuer à investir dans le développement des individus pour les conserver, mais pas à n'importe quel prix. Si votre investissement ne donne rien, vous ne devez pas persister uniquement à cause de la pénurie de main-d'œuvre. À terme, c'est une erreur pour l'employeur, pour le salarié et pour la culture de l'organisation parce que vous conservez un individu qui ne correspond plus à l'entreprise. Cela dit, notre taux de rotation est assez bas. La fidélité de notre personnel est l'un de nos atouts. Le recrutement n'est pas très problématique non plus. Ce qui s'explique par la nouvelle identité de notre entreprise. Nous pouvons embaucher du personnel sous la bannière d'Arvesta, ce qui nous aide parce que les gens cherchent une carrière, pas une fonction. En devenant Arvesta, nous pouvons proposer à nos collaborateurs des opportunités plus abondantes. Nous exploitons aussi beaucoup plus de canaux pour toucher des candidats potentiels. Nous avons bien sûr des problèmes dans certains domaines. Ainsi, quelques fonctions informatiques restent difficiles à pourvoir. C'est aussi le cas des mécaniciens.»

Quelles sont les perspectives pour la GRH en général et pour votre équipe en particulier?
Karin Van Roy
: «Personne dans notre département ne pense que sa raison d'être est de faire plaisir au business. C'est une bonne chose. Même les spécialistes du pay-roll ont compris que leur rôle ne se limitait pas à verser les salaires. Évidemment, il est difficile d'être très créatif dans ce domaine: les salaires doivent être payés comme il le faut. Mais chacun doit continuer à se réinventer. Nous sommes considérés comme les gardiens de la culture d'Arvesta. Comme ceux qui mettent en branle et soutiennent de vrais changements. Mais je me demande si cela sera suffisant pour demain. Avec les outils modernes, nous risquons de ne plus être pertinents demain. Nous ne pouvons pas croire que nous continuerons à faire la différence si nous ne changeons pas. Je pense à l'inclusion. Nous devons nous préparer à une main-d'œuvre très différente. Nous voulons réaliser certaines choses autrement, tout en continuant à placer l'être humain au centre de nos actions.»

Où en êtes-vous par rapport à la numérisation de la GRH et à l'utilisation des données?
Karin Van Roy
: «Nous avions un service Talent & Data que j'ai scindé. J'ai créé un département Data & Analytics au sein de la GRH. Nous disposons de nombreuses données que nous n'exploitons pas assez. Nous devons apprendre à regarder ces données comme le font les spécialistes du marketing. Nos consommateurs sont des travailleurs. Bien sûr, nous devons respecter le RGPD. Nous cherchons actuellement un meilleur système technique RH pour faire moins de choses manuellement.»

La durabilité et le thème «Stronger together» sont en tête de vos priorités…
Karin Van Roy
: «Stronger together est le principe de fonctionnement d'Arvesta. Si nous réunissons les forces de deux salariés, un plus un égalera trois. Nous devons d'autant plus continuer dans cette voie que pendant le confinement, certains employés se sont repliés sur eux-mêmes. La durabilité est la deuxième dimension essentielle qui anime la GRH et le département de la communication. Nous sommes déjà arrivés assez loin. Nous devons cependant continuer à progresser et à innover.»

Comment abordez-vous le bien-être?
Karin Van Roy
: «On dit que des salariés heureux font des clients heureux. Je souhaite le mesurer. Mais je sais aussi que beaucoup de choses peuvent se passer en dehors du travail qui ont un effet sur nos collaborateurs. Et on ne peut pas toujours laisser ses problèmes derrière soi quand on vient au bureau. L'employeur doit donc tenter d'aider la personne qui traverse ce genre de difficultés. Nous avons donc mis en place un programme d'assistance: nos employés peuvent s'adresser jour et nuit à un service externe pour parler de leur problème. Il peut s'agir d'un enfant qui consomme de la drogue ou d'un suicide dans la famille. Par ailleurs, nous avons par exemple fit@arvesta, un programme de fitness très actif. Nous touchons chaque année 1.250 collaborateurs. Nous organisons aussi des cours sur la détox numérique, sur le sommeil et la méditation de pleine conscience. Je précise que le bonheur des salariés ne fait pas partie de ma mission. Elle se limite à ceci, et c'est déjà beaucoup: permettre à nos collaborateurs d'opérer en toute sécurité, de réaliser des choses intéressantes, de faire un travail qui a du sens et de procurer à chacun une assurance maladie et un plan de pension.» ¶

Arvesta, les chiffres

Avec 2.000 experts et plus de 40 marques, Arvesta est un centre de connaissances pour les agriculteurs et les consommateurs. L'entreprise opère dans l'alimentation animale, l'agriculture et l'horticulture, la farine et le commerce de détail avec 250 magasins Aveve et 3 jardineries. Dans sa position de prestataire de services globaux pour les agriculteurs et les jardiniers, Arvesta est leader du marché en Belgique. Elle est aussi active aux Pays-Bas, en France et en Allemagne. L'entreprise réalise un chiffre d'affaires annuel de 1,5 milliard d'euros.