Bob Van den Bossche Bob Van den Bossche
Texte
Melanie De Vrieze

Démarrer en douceur

1 juillet 2020
Si un travailleur n’est pas conscient des implications de sa décision, il peut se sentir floué par la suite
De plus en plus d'entreprises donnent à leurs salariés la liberté de choisir eux-mêmes les composants de leur rémunération. Mais la gestion de ces plans cafétéria réclame beaucoup de temps et de travail administratif. Démarrer en douceur et surtout, bien communiquer: ce sont deux conditions essentielles selon les participants à notre table ronde.

De plus en plus d'entreprises donnent à leurs salariés la liberté de choisir eux-mêmes les composants de leur rémunération. Mais la gestion de ces plans cafétéria réclame beaucoup de temps et de travail administratif. Démarrer en douceur et surtout, bien communiquer: ce sont deux conditions essentielles selon les participants à notre table ronde.

SD Worx paie ses collaborateurs sur la base de leurs prestations et de leurs compétences, en fonction des résultats de l'entreprise, et leur permet de composer leur rémunération. «Un plan salarial flexible augmente fortement la satisfaction des salariés: c'est son principal objectif», affirme Bob Van den Bossche. «En réalité, la satisfaction ne dépend pas nécessairement de l'ampleur de la rémunération mais elle se nourrit aussi de la liberté de choisir les composants de son salaire en fonction de ses besoins. Un plan salarial flexible, c'est du travail sur mesure pour l'entreprise et ses collaborateurs.»

Tom Troch aussi est un fervent partisan de la rémunération flexible. «Pour BMW, cette individualisation est essentielle. Nous avons inauguré il y a six ans un plan cafétéria et nous avons notamment flexibilisé la prime de fin d'année. Nos collaborateurs apprécient cette faculté, même si une partie d'entre eux continue à s'accrocher à la formule classique de la rémunération.»

Argenta a démarré il y a cinq ans une nouvelle politique salariale. «Nous voulions adopter une approche plus collective en utilisant la méthode Hay et des benchmarks, tout en veillant à préserver l'équité interne», explique Tinne Gauwloos. «Nous avons aussi introduit la rémunération flexible sous la forme d'un plan cafétéria. Nous donnons à nos collaborateurs la possibilité de choisir en partie la composition de leur rémunération. Une fois par an, en février, nous ouvrons ce plan.»

Peter De Waegeneer (Agoria) observe que les entreprises veulent se débarrasser des barèmes basés sur l'ancienneté. «Elles s'adressent à nous pour créer un plan cafétéria légalement solide et durable. Dans nos enquêtes, nous constatons que l'écart salarial entre ouvriers et employés pour une fonction analogue atteint environ 20%. Tout le défi est de rémunérer les travailleurs de façon cohérente et sans risque de discrimination, surtout depuis l'unification des statuts.»

«L'individualisation est une aspiration légitime», tranche Koen Van Duyse (Tiberghien). «L'abandon des barèmes se généralise. Ils sont parfois inspirants pour une entreprise parce qu'ils donnent des repères aux salariés. Mais en même temps, beaucoup d'opportunités sont perdues à cause d'eux.»

Tom Maes, partenaire de la société de leasing de vélos o2o: «Les salaires barémiques limitent en effet la flexibilisation. Par exemple, pour le leasing d'un vélo, vous pouvez renoncer à une partie de votre salaire. Mais vous ne pouvez pas descendre en dessous de votre barème. Sans compter que les CCT d'entreprises relèvent encore ces barèmes… Mais il est toujours possible de négocier avec les partenaires sociaux.»

Charge administrative

L'individualisation s'accompagne malheureusement d'une surcharge administrative, coûteuse en temps. «Pour une grande entreprise, le processus est plus facile à gérer que pour une PME», constate Koen Van Duyse. Pour Tom Troch, il est difficile d'échapper à cette dimension bureaucratique. «La GRH doit en être consciente», dit-il. «L'automatisation intégrale n'est pas possible, parce que vous utilisez des avantages différents, gérés par des fournisseurs différents. Concilier l'ensemble dans une plateforme unique est compliqué. Certaines formules en sont encore à leurs balbutiements. C'est le cas des vélos en leasing qui arrivent en fin de contrat et qui ne sont pas repris par le salarié. Il n'est pas possible de résoudre cette situation d'un trait de plume.»

Tom Maes le confirme: il faut alléger le plus possible la charge administrative, pas seulement au début du contrat mais aussi, à la fin. «Il est important d'automatiser ces corvées. L'employeur doit pouvoir se concentrer sur la valeur ajoutée dont bénéficiera son salarié au lieu de perdre son temps à accomplir des tâches administratives répétitives.»

Bob Van den Bossche constate également que les départements RH se plaignent de cette surcharge administrative. «Il existe cependant des solutions», souligne-t-il. «De nombreuses opérations peuvent être automatisées dans un plan de rémunération flexible grâce à l'intégration de certains fournisseurs. Cette approche permet aussi de résoudre les problèmes administratifs qui se poseront dans l'avenir, comme l'équipement sur mesure d'un bureau à domicile pour les travailleurs individuels. Pendant le confinement, la nécessité de ces aménagements est devenue évidente. Dans le cadre d'un plan de rémunération flexible, les entreprises peuvent partager avec leurs salariés les économies qu'elles réalisent sur les frais de déplacement grâce au télétravail. Elles amélioreront alors l'équipement de leurs télétravailleurs en leur proposant une imprimante, un scanner ou un téléphone portable plus perfectionné. En intégrant les fournisseurs de ces matériels dans le plan salarial, tous les soucis administratifs fondent comme neige au soleil.»

Formation sous-évaluée

Un bon plan cafétéria contient quatre éléments: le temps, la mobilité, la pension et la formation. Il faut souligner que ce dernier volet est souvent négligé. Pour les participants de notre table ronde, c'est plutôt logique. Tom Troch: «Les salariés attendent de leur employeur qu'il leur procure ces formations. Ils n'ont pas envie de les financer eux-mêmes. Dans de nombreuses entreprises, l'introduction des formations dans le plan cafétéria a, pour cette raison, peu de succès.»

Koen Van Duyse est parfaitement d'accord. «D'un point de vue économique, c'est logique. Soit une formation est nécessaire pour le bon fonctionnement de l'entreprise, soit elle sert à assurer le développement futur du salarié dans l'entreprise. Les travailleurs n'ont donc pas envie d'y consacrer le moindre budget personnel.»

Bob Van den Bossche: «C'est un fait: les salariés ne sont pas tentés d'utiliser une partie de leur bonus pour financer une formation qu'ils estiment indispensable pour exercer leur fonction. Mais un employeur peut proposer un budget supplémentaire de formation dans le cadre d'un plan de rémunération flexible. Le salarié pourra alors sélectionner une formation qui sera entièrement payée par l'employeur.»

Avantages durables

Autour de la table, tous insistent sur une chose: le plan cafétéria doit être un projet durable. «Les avantages qui sont inclus dans le plan doivent subir les contrôles de différentes instances publiques, comme l'inspection sociale et fiscale, l'ONSS…», souligne Peter De Waegeneer. «L'ensemble doit être chiffré avec précision. La voiture de société par exemple est un avantage populaire qui est même proposé de plus en plus souvent aux ouvriers. Mais échanger une partie de son salaire contre une voiture coûte cher. L'entreprise doit examiner sérieusement si elle est capable d'offrir cet avantage. La suppression d'un avantage pour des raisons budgétaires est très démotivante pour le personnel.»

«La sécurité fiscale et parafiscale est devenue un sujet brûlant», ajoute Koen Van Duyse. «Plusieurs incidents se sont produits. Je pense à la décision de la Cour de cassation sur les allocations familiales complémentaires. Du jour au lendemain, elles ont été considérées comme un salaire sur lequel des cotisations sociales doivent être payées. Ce genre de modifications pourrait se multiplier à l'avenir. Une étude de l'université d'Anvers sur la réforme de la fiscalité préconise que chaque euro que l'on reçoit soit taxé de la même manière: un euro est un euro. Dans un récent rapport, le Haut Conseil de la finance donne au monde politique la même recommandation. Ce qui veut dire que les composants des plans cafétéria pourraient bien être fortement limités dans les trois prochaines années.»

Argenta continue à proposer les mêmes avantages mais la banque en cherche d'autres aujourd'hui. «Nous sommes limités par ce qu'il est permis de faire», regrette Tinne Gauwloos. «Nous donnions des allocations familiales complémentaires mais cet avantage est devenu inutilisable.»

«À mes yeux, il n'y a pas de garantie absolue: on ne sait jamais comment la législation va évoluer», ajoute Tom Maes. «C'est sûr, l'État veut promouvoir la mobilité durable mais dans la manière de le faire, il faut s'attendre à des évolutions.»

Tom Troch: «C'est le propre d'un plan cafétéria: il arrive régulièrement que l'on retire un avantage, parce que la loi a changé, parce qu'il est devenu trop cher ou moins intéressant. On ne peut jamais être sûr à 100%. Si les travailleurs veulent une sécurité absolue, il vaut mieux qu'ils restent dans le système normal et qu'ils ne s'engagent pas dans le plan cafétéria.»

Expliquer à fond et clairement

Les participants de notre table ronde sont tous d'accord sur un point: la communication est fondamentale. Bob Van den Bossche: «Le département RH a pour mission d'organiser et de gérer le système, il doit aussi veiller à bien communiquer. Impossible pour un employeur de proposer un plan cafétéria sans informer soigneusement les salariés qui devront faire leur choix parmi les avantages proposés. Si un travailleur n'est pas conscient des implications de sa décision, il peut se sentir floué par la suite. Une fois qu'il en connaît l'impact, il pourra effectuer sa sélection en toute connaissance de cause. Il sera alors satisfait de sa décision et pourra devenir un ambassadeur du plan. Il est en effet important de bénéficier de la plus large adhésion. Grâce aux progrès technologiques, il devient de plus en plus facile de réaliser des simulations pour permettre aux salariés de calculer eux-mêmes les conséquences de leurs choix.»

Tom Maes: «L'employeur peut insister sur les points positifs mais il ne doit pas négliger de parler des inconvénients. Quel est l'impact, par exemple, du plan cafétéria sur la pension ou sur les allocations de chômage? Un plan cafétéria a toujours des désavantages mais qui ne pèsent pas lourd face aux avantages.»

Tinne Gauwloos: «Nos salariés reçoivent chaque année un récapitulatif individuel de leur rémunération. Ce document contient tout ce qu'ils doivent savoir: la situation de l'année précédente, les augmentations possibles, le pécule de vacances, le treizième mois, les avantages choisis dans le plan cafétéria, etc. Le besoin de transparence est énorme dans ce domaine: nous y faisons très attention pour chacun de nos salariés.»

Commencer doucement

L'un des conseils que donne Bob Van den Bossche aux employeurs est de commencer graduellement. «Les entreprises veulent souvent proposer un large éventail d'avantages. Mais il n'est pas indispensable d'inclure toutes les options possibles au début.» Il voit aussi des résultats surprenants dans certaines organisations. «Une société d'informatique avait du mal à attirer des ingénieurs parce qu'elle ne disposait pas du budget nécessaire pour leur offrir une voiture. Elle s'est adressée à nous pour examiner s'il existait des alternatives. Nous avons alors proposé notre Flex Income Plan qui permet aux salariés de composer leur rémunération. Résultat? Après l'introduction du plan, l'entreprise a réussi à attirer les bons profils. Et la voiture n'était même pas l'avantage le plus fréquemment choisi, au contraire des jours de congé supplémentaires. Un plan flexible permet aux salariés d'être bien informés de ce que représente exactement un avantage en particulier. Du coup, certaines choses qui paraissaient si attirantes, comme la voiture, perdent parfois de leur intérêt.»

«Un employeur doit en effet examiner quelles options intéressent les salariés», ajoute Peter De Waegeneer. «Il n'est pas difficile d'aligner vingt avantages, de les intégrer dans un programme puis de laisser les salariés choisir. Notre expérience nous enseigne qu'une palette de quatre à sept avantages offre une valeur ajoutée largement suffisante. N'oubliez pas que nous croisons quatre générations au travail aujourd'hui. L'un sera donc plutôt intéressé par une retraite plus confortable, l'autre par du temps ou une meilleure mobilité. Vous maintiendrez ainsi la charge administrative au minimum.»

De son côté, Argenta a vu grand dès le départ. «Certaines entreprises introduisent ce genre de programmes en proposant deux ou trois avantages, nous en avons offert huit d'entrée de jeu», explique Tinne Gauwloos. «Depuis, nous avons un taux de participation de 74%. Un excellent résultat. Nous observons d'ailleurs que l'intérêt pour le plan cafétéria progresse encore. Les salariés voient que les choses se passent bien chez leurs collègues et la confiance s'installe.» ¶

ID

Tom Troch

Fonction: Manager HR & Operations de BMW Belux

Tom Maes

Fonction: Partenaire de o2o

Bob Van den Bossche

Fonction: Manager Flex Income Plan & Warrants de SD Worx

Koen Van Duyse

Fonction: Partenaire du cabinet d'avocats Tiberghien

Peter De Waegeneer

Fonction: Competence & Capacity Manager d'Agoria

Tinne Gauwloos

Fonction: Responsable Organisation et Talents d'Argenta

Ddag: Koen Van Duyse (Tiberghien), Tom Maes (o2o), Tom Troch (BMW Belux), Peter De Waegeneer (Agoria), Tinne Gauwloos (Argenta)