Sybille Reiß Sybille Reiß, Group HR-Director de TUI
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Tui

Rapprocher les équipes à l’échelle mondiale

1 février 2022
L’expérience employé est ma priorité
Sybille Reiß a été nommée DRH du groupe TUI en juillet de cette année. Elle avait auparavant occupé pendant dix-huit ans diverses fonctions RH chez TUI, telles que le recrutement, le perfectionnement des cadres et la gestion des partenariats commerciaux.

La pandémie a considérablement accéléré la transformation du secteur touristique. TUI est plus numérique, plus international, plus efficace et plus flexible que jamais. Sybille Reiß, la DRH du groupe, encadre les aspects humains de cette transformation.

Vous avez commencé votre carrière au bureau de recrutement de TUI en 2003. Pourquoi avez-vous choisi cette entreprise il y a dix-huit ans?

Sybille Reiß: «Je travaillais chez Continental, une grande entreprise automobile à Hanovre. Je n’étais pas cliente de TUI, mais j’entendais fréquemment dire qu’il s’agissait d’un excellent employeur qui proposait une culture d’entreprise différente. Je n’avais pas l’intention d’y rester longtemps, mais les choses ont tourné autrement. Cela fait maintenant dix-huit ans que je me sens attirée par sa culture, son secteur et mon travail proprement dit.»

Quel a été l’impact de la crise du coronavirus sur la politique RH?

Sybille Reiß: «Le coronavirus a changé la façon dont nous travaillons et dont s’articulent la vie professionnelle et la vie privée. Nous avons conservé les éléments positifs, comme une plus grande flexibilité et la possibilité pour les travailleurs de choisir leur lieu de travail. Nous avons développé une vision commune à cet égard, sans pour autant établir de directives strictes sur la taille des bureaux. Nous laissons aux équipes la liberté de choisir ce qui leur convient le mieux. En échange de cette flexibilité, nous attendons efficacité et performances. Le travail est ce que nous faisons, pas le lieu où nous nous rendons. Les fondements de notre vision sont le leadership, l'environnement de travail, l’organisation, l’apprentissage continu et la plateforme informatique. Mais cela ne signifie pas que la façon de travailler à Palma de Majorque sera la même que dans notre filiale suédoise. C’est aux équipes de choisir comment elles souhaitent travailler.»

Expérience collaborateur

Quelles sont vos priorités?

Sybille Reiß: «Notre entreprise connaît un changement radical. L’un des plus grands défis est notre transformation en une organisation mondiale basée sur une plateforme numérique. La composition de nos équipes s’est internationalisée. Il y a deux ans, nous étions au point mort, mais à présent les activités reprennent. Il est extrêmement important d’une part de maintenir l’engagement des collaborateurs et d’autre part de les accompagner vers la prochaine phase de transformation, vers la nouvelle mouture de notre organisation. Le département RH a reçu pour mission de réfléchir à la manière dont nous allons travailler ensemble à l’avenir. L’expérience collaborateur est donc ma priorité absolue. Nous avons conservé tout ce que la crise du coronavirus a apporté de positif, notamment la flexibilité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, pour en faire une nouvelle façon de travailler, que nous intégrons désormais de manière stratégique.»

Comment préserver la culture ou l’ADN de l’entreprise lorsque vous opérez dans autant de lieux différents?

Sybille Reiß: «Les principaux atouts de notre société sont nos travailleurs et la façon dont ils travaillent entre eux. Pour offrir à nos clients les meilleures vacances, l’hospitalité est la valeur cardinale. Nous avons traduit cette idée en un sentiment d’appartenance. Comment faire en sorte que les collaborateurs le ressentent alors qu’ils ne se trouvent pas dans le même bureau ou dans la même pièce? Et la question se pose non seulement en raison du travail hybride, mais aussi parce que nous avons créé davantage d’équipes internationales. Il est plus important que jamais de communiquer et de promouvoir l’engagement. Que vous soyez au bureau avec votre patron ou que vous travailliez à domicile, la communication est essentielle. Ceci, afin que nous puissions tous échanger des idées, appréhender la stratégie, comprendre les changements et rester soudés. Nous avons notamment organisé des pauses café virtuelles: des employés pris au hasard se réunissent avec un membre du comité exécutif du groupe pour apprendre à se connaître, échanger des points de vue et donner un feed-back. Nos collègues ont beaucoup apprécié cette formule.»

Dans quelle mesure avez-vous affaire à une guerre des talents? Comment attirez-vous de nouveaux collaborateurs?

Sybille Reiß: «Nous avons à nouveau intensifié nos activités de recrutement. L’année dernière, nous avons engagé 600 collaborateurs rien qu’en Belgique et aux Pays-Bas. Pourtant, le marché du travail est difficile. Par rapport aux années précédentes, il nous faut plus de temps pour attirer et recruter des candidats. Les postes à pourvoir sont essentiellement liés au numérique et à l’informatique, car nous cherchons à renforcer nos capacités en vue d’accélérer notre transformation numérique. Mais nous embauchons également pour les régions plus touristiques ainsi que pour nos sièges. Nos plus grands défis consistent à attirer et à retenir les candidats. Pour ce faire, nous tentons de créer une proposition de valeur pour les candidats. TUI est numéro un dans le monde, nous déterminons l’avenir du secteur des voyages. En plus d’un réseau international d’offres d’emploi, nous disposons d’une stratégie d’avant-garde en matière de durabilité. Nous sommes constamment en mouvement.

Heureusement, TUI compte également bon nombre de loyaux et fidèles collaborateurs. Même pendant la crise, qui a duré plus longtemps que prévu, nous sommes parvenus à conserver nos collaborateurs. La diversité est l’un de nos atouts. Cette diversité concerne tant notre clientèle que nos employés. Chez nous, vous avez la liberté et la possibilité de venir tel(le) que vous êtes. Du point de vue culturel, nous visons tant la réussite individuelle que la réussite collective. S’agissant des performances, nous mettons en œuvre ce qui renforce notre groupe et notre équipe, plus que notre individualité. C’est un message fort que nous mettons en avant dans notre nouvelle campagne de promotion de notre marque d’employeur. La précédente campagne de ce type remonte à cinq ans. Comme notre société a changé radicalement et que son caractère international s’est intensifié, nous mettons davantage l’accent sur ces équipes.»

Flexibilité

Comment essayez-vous de fidéliser vos salariés?

Sybille Reiß: «Nous entretenons une relation à long terme avec eux. Mais ce qui compte le plus, ce sont les relations entre les gens. Prenons mon exemple. Je travaille chez TUI depuis dix-huit ans. Cette longévité ne s’explique pas seulement par ma carrière au sein de l’entreprise, mais aussi par les personnes avec lesquelles j’ai travaillé, par ce que j’ai appris au contact des différents managers et des différentes équipes, et par la façon dont j’ai été encouragée et soutenue. Et j’ai pu rester fidèle à moi-même. Peut-être certains considèrent-ils mon profil comme atypique pour un membre du conseil d’administration. Mais c’est justement une grande force. En plus d’une relation à long terme, nous offrons à nos collaborateurs une grande flexibilité et de nombreuses possibilités d’apprentissage. En raison de la taille de l’organisation et du vaste éventail de filiales, nous disposons d’un large choix de fonctions. Beaucoup pensent qu’ils doivent se cantonner à une agence de voyages ou une destination particulière, mais c’est plus large que cela. Nous proposons de nombreux emplois attrayants auxquels les gens ne pensent pas toujours. Tous ces parcours sont possibles, car, quelle que soit l’activité, nous ne cherchons pas l’expert chevronné. Nous voulons attirer des collaborateurs passionnés par ce qu’ils font.»

Avec une telle loyauté, y a-t-il suffisamment de place pour du sang neuf dans l’organisation?

Sybille Reiß: «Septante pour cent des postes sont pourvus en interne. Nous embauchons à l’extérieur pour les trente pour cent restants. Toutefois, ce rapport est quelque peu différent s’agissant des fonctions numériques. L’implémentation de nos plateformes numériques nous oblige à recruter du personnel supplémentaire. Nous pouvons former notre personnel jusqu’à un certain point, mais nous avons également besoin d’une expertise et de capacités uniquement disponibles en externe.»

Vous avez également lancé TUI Workwide. En quoi cela consiste-t-il précisément?

Sybille Reiß: «Lorsqu'à un moment de la crise, le gouvernement a demandé que nos collaborateurs puissent travailler à domicile, certains nous ont demandé s’ils pouvaient déménager temporairement pour s’occuper de leur famille à l’étranger. Au départ, nous pensions qu’il serait trop difficile de trouver une solution commune, mais nous avons adopté une approche pragmatique. Toute personne peut travailler depuis l’étranger pendant 30 jours par an. Nous leur offrons une sécurité sociale ou un soutien fiscal. Ils peuvent se rendre dans leur famille ou chez leurs amis ou séjourner à l’hôtel. Depuis le lancement de cette initiative au mois d’août, plus de cent quatre-vingts personnes y ont recouru pour une période moyenne de huit à dix jours. Les principales destinations sont l’Espagne et la Grèce. Les collaborateurs peuvent choisir librement le pays dans lequel se rendre et ce qu’ils y font, tant que l’efficacité reste élevée. Nos collaborateurs sont très attachés à cet avantage. Du point de vue administratif, cela ne nécessite pas beaucoup de travail supplémentaire. L’une de nos équipes d’audit partage par exemple un appartement à Barcelone. Cela correspond parfaitement à notre secteur. Avec Workation, nous proposions déjà aux particuliers de combiner travail et vacances. Nous permettons désormais aussi à nos collaborateurs de profiter de cette initiative.»

Où en êtes-vous dans votre trajet de numérisation?

Sybille Reiß: «Notre secteur et le monde qui nous entoure évoluent rapidement, et les besoins de nos clients changent également, d’autant plus que la généralisation des technologies de pointe et des possibilités offertes par le numérique améliore notre qualité de vie et nos méthodes de travail. Nous avons amorcé la transformation de TUI il y a déjà quelques années pour passer d’un groupe touristique à intégration verticale à une entreprise basée sur une plateforme numérique. Le but est de rester un acteur de premier plan dans notre secteur, de maîtriser la technologie pour offrir à nos clients des expériences de voyage, des produits et des services personnalisés, et de devenir une entreprise plus forte, notamment pour surmonter cette crise. Nous avons investi dans l’informatique, les plateformes numériques et l’intelligence artificielle. L’une de nos priorités consiste à réaliser des économies d’échelle au niveau mondial grâce à nos systèmes informatiques. C’est pourquoi nous avons commencé à développer notre propre moteur de réservation. Nous l’appelons TRIPS, et il comprend tous les principaux systèmes, dont l’inventaire des hôtels, l’attribution des chambres, la gestion des vols, la présentation et la tarification des produits, la gestion de la relation avec les clients et bien plus encore. Pour y parvenir, nous avons regroupé nos collègues informaticiens au sein d’une organisation mondiale. Notre modèle dit de domaine soutient notre ambition consistant à devenir une organisation informatique mondiale et permet à nos cadres de fixer les priorités et d’attribuer les tâches en fonction des capacités. Nous créons des environnements de travail stimulants où nos collaborateurs peuvent explorer et créer des solutions numériques.»

Durabilité

Comment intégrez-vous la durabilité dans votre stratégie?

Sybille Reiß: «Le secteur du voyage et du tourisme, y compris TUI, doit répondre à des défis mondiaux tels que le changement climatique. Compte tenu de la nature de nos activités, la durabilité est un sujet qui nous tient à cœur depuis plusieurs années. Nous possédons des hôtels, des bateaux de croisière, des avions et des agences de voyages. Par conséquent, nous examinons pour chaque secteur les objectifs que nous pouvons atteindre, à quelle échéance, ainsi que les domaines auxquels nous devons nous attaquer globalement. Nous souhaitons rester à l’avant-garde de la durabilité et atteindre les objectifs climatiques. Nous visons donc une véritable réduction de nos émissions. Nous cherchons d’ailleurs à les prévenir. Nous avons également une responsabilité envers les destinations où nous opérons. Agir de manière économiquement, écologiquement et socialement responsable est au cœur de notre culture d’entreprise. Ainsi, la TUI Care Foundation, qui mène des projets dans 25 pays, se concentre sur les effets positifs du tourisme, l’éducation et la formation, et le renforcement des normes environnementales et sociales. Nous le faisons depuis des années pour soutenir la population locale. Nous disposons également d’académies dans les différentes destinations où nous proposons des formations et enseignons l’hospitalité à nos collaborateurs. Ils ont la possibilité de poursuivre une carrière enrichissante et de subvenir aux besoins de leur famille. Il peut s’agir de la voie vers une vie plus prospère et plus sûre. Nous considérons le tourisme comme un moyen de faire le bien dans les destinations que nous visitons. Tout ce qui précède ne peut être réalisé et concrétisé que si chacun apporte sa pierre à l’édifice, en particulier nos collaborateurs. C’est pourquoi nous lançons une Sustainability Academy numérique où nos collègues, mais aussi nos partenaires hôteliers, peuvent acquérir de nouvelles compétences, trouver des informations et approfondir le thème de la durabilité.»

Que voulez-vous voir se réaliser dans les prochaines années en tant que DRH?

Sybille Reiß: «Quoi que j’entreprenne avec mon équipe de direction RH, cela doit apporter une valeur ajoutée aux collaborateurs et à l’entreprise. Je ne veux pas me contenter du volet opérationnel des ressources humaines, mais faire en sorte que nos collaborateurs se sentent suffisamment bien pour venir travailler et rester chez TUI. Je veux leur offrir une expérience optimale. Grâce à la stratégie que nous mettons en œuvre, notre but est de gagner l’engagement de nos collaborateurs et de les accompagner dans le trajet de numérisation. Je souhaite également réinstaurer dès que possible notre enquête sur l’engagement afin que nous puissions demander l’avis de nos collègues. Nous trouvons important d’écouter le ressenti de nos travailleurs et de collaborer avec eux.» ¶

Que fait TUI?

TUI est le plus grand groupe de l'industrie touristique au monde. Son siège est établi en Allemagne. Le groupe TUI possède plus de 400 hôtels avec des marques comme RIU, TUI Blue et Robinson, et exploite 15 bateaux de croisière. Ce conglomérat comprend encore des marques de voyagiste, des plateformes de marketing numériques, cinq compagnies aériennes avec une centaine de moyens et longs courriers modernes, et plus d'un millier d'agences de voyages.