Peter Hinssen Peter Hinssen, Fondateur de nexxworks, auteur et conférencier
Texte
Melanie De vrieze
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Rob Clayton

Pour prendre la barre, il faut en avoir envie

1 juin 2020
Nous devons tester d'autres structures, d'autres compositions d'équipes, d'autres fonctions.
Comme le phénix renaît de ses cendres, les entreprises peuvent se réinventer grâce à l'innovation. La GRH peut jouer ici un rôle crucial. C'est ce qu'affirme Peter Hinssen, fondateur de nexxworks, auteur et conférencier. Il décrit le processus en long et en large dans son dernier ouvrage: The Phoenix and the Unicorn.

Comme le phénix renaît de ses cendres, les entreprises peuvent se réinventer grâce à l'innovation. La GRH peut jouer ici un rôle crucial. C'est ce qu'affirme Peter Hinssen, fondateur de nexxworks, auteur et conférencier. Il décrit le processus en long et en large dans son dernier ouvrage: The Phoenix and the Unicorn.

Les entreprises traditionnelles ne sont pas nécessairement des dinosaures en voie d'extinction. En innovant, elles peuvent renaître telles des phénix et conserver toute leur pertinence dans une société qui évolue rapidement. «Un phénix se caractérise par son ouverture d'esprit permanente», explique Peter Hinssen. «Il ne se contente pas de se focaliser sur son activité existante, il réfléchit aussi à d'autres options et investit dans l'innovation.»

Peter Hinssen applique ici le modèle du sablier. Dans la partie supérieure, on retrouve la surveillance de toutes les nouveautés intéressantes: les technologies, les idées, les modèles et les concepts. S'y ajoutent les expérimentations sur les facteurs qui peuvent conduire au changement.

Innover et réaliser

«Dans la partie inférieure du sablier, on se concentre sur la production et le résultat final. Il s'agit de mettre en œuvre les concepts, les idées et les projets, puis de traduire concrètement ces idées», continue Peter Hinssen.

Les deux parties du sablier réclament des compétences et une mentalité différentes, une culture et un style de leadership différents. Dans le bulbe supérieur du sablier, il faut disposer de collaborateurs qui se sentent bien quand ils font des choses qu'ils n'ont jamais faites auparavant et qu'ils innovent. Dans la partie inférieure, il faut surtout compter sur des exécutants qui savent ce qu'ils font. «Pour que l'entreprise conserve toute sa pertinence, il faut beaucoup plus investir dans la partie supérieure du sablier. Ces travailleurs sont nettement sous-représentés aujourd'hui dans les organisations traditionnelles, on les retrouve plutôt dans les start-ups. Il faut évidemment corriger cette situation.»

Animer le changement

Ces dix dernières années, les entreprises étaient orientées principalement vers le monde extérieur, vers les clients. Et ce choix était le bon. Mais dans les dix prochaines années, l'attention doit se tourner vers l'intérieur, vers les travailleurs. «C'est le jour et la nuit. Généralement, la GRH s'occupe de la partie inférieure du sablier: elle cherche à répondre de manière efficace aux besoins de bases et aux conditions opérationnelles. Mais elle devrait avoir un rôle plus dirigeant.»

Et la GRH n'est pas encore parvenue à ce stade, regrette Peter Hinssen. L'une des explications réside dans la panoplie d'outils du département RH. «La GRH utilise encore des instruments du 20e siècle. La rémunération des travailleurs et la mesure de leurs résultats remontent encore au temps de la révolution industrielle. La GRH doit se servir beaucoup plus des données. D'autres compétences sont donc nécessaires. Par ailleurs, il faut aborder différemment le télétravail. Une formule qui a connu une accélération à cause du covid-19.» Enfin, le rôle de la GRH évolue et s'éloigne de la dimension purement transactionnelle. «Nous avons vu la même chose se produire dans les départements financiers. Auparavant, ils se bornaient aux opérations comptables. Aujourd'hui, ce service est au cœur de la réflexion stratégique des entreprises.»

La GRH exerce donc une fonction cruciale dans le changement de la culture d'entreprise. Mais le complexe du caliméro doit disparaître. Les managers RH se plaignent depuis longtemps de ne pas siéger à la table de la direction. «Les responsables du service informatique formulaient la même revendication. Mais quand ils s'asseyaient dans un fauteuil du comité exécutif, ils ne savaient plus quoi dire. La GRH doit avoir envie de prendre la barre. Elle doit s'interroger sur les ressources financières et humaines qu'elle veut consacrer aux deux bulbes du sablier.»

La crise du coronavirus est, selon Peter Hinssen, un vrai signal d'alarme. «Chaque entreprise sait que la guerre des talents va encore s'intensifier. Et chacune d'elles recherche les mêmes talents. Elles ont besoin de collaborateurs agiles et flexibles. Pour les motiver à donner le meilleur d'eux-mêmes, il faut pouvoir compter sur la GRH. Le moment est venu. Never waste a good crisis

La structure est essentielle

De nombreuses nouvelles idées ne franchissent pas les limites du département chargé de l'innovation. Elles ne sont pas intégrées dans les activités existantes parce que la circulation des idées n'est pas bonne. La manière dont une entreprise se structure est donc essentielle. «Nous devons tester d'autres structures, d'autres compositions d'équipes, d'autres fonctions et ensembles de tâches», explique Peter Hinssen. «Aujourd'hui, le flux d'innovation est souvent asphyxié parce qu'il est attribué de façon rigide à des départements et à des fonctions.»

L'une des expériences les plus connues est celle du vendeur de chaussures et de vêtements en ligne Zappos aux États-Unis. L'entreprise a supprimé la hiérarchie pour devenir une organisation en réseau. «Cette tentative n'a pas donné de bons résultats mais cela ne veut pas dire que ce genre d'initiatives est voué à l'échec. Zappos est passé trop vite du modèle hiérarchique au réseau. En fait, il faut adopter une approche hybride: rapide et souple, mais hiérarchique quand vous voulez exercer un contrôle. À nouveau, la GRH a un rôle directeur ici.»

Le rôle de l'enseignement

La moitié supérieure du sablier exige d'autres compétences mais aussi une culture et un style de leadership très différents. «Il est difficile d'introduire ces changements auprès de collaborateurs qui ont travaillé pendant vingt ou trente ans d'une façon traditionnelle.» Dans le domaine de l'enseignement aussi, il reste du pain sur la planche. «Les MBA sont des études traditionnelles qui se concentrent sur la partie inférieure du sablier et datent clairement du vingtième siècle. En réalité, l'avenir ne sera plus VUCA, mais BANI (Brittle, Anxious, Non-linear et Incomprehensible – fragile, anxiogène, non linéaire et incompréhensible). Il n'y a aujourd'hui aucune formation qui prépare les futures leaders à ce futur incertain.»

The Phoenix and the Unicorn, Peter Hinssen, nexxworks, 2020