Anthony Huyghebaert Anthony Huyghebaert, Chief HR Officer de Barco
Texte
Patrick Verhoest
Image
Wouter Van Vaerenberg

Nous avons besoin de leaders capables d'affronter l'ambiguïté

1 décembre 2021
Nous avons plusieurs stratégies pour toucher le marché, avec un vaste portefeuille de produits, de services et de solutions. Ce qui rend le travail de nos vendeurs plus exigeant.
Les 3.100 salariés de Barco opèrent à la fois dans le secteur des loisirs et dans celui de la santé. Ce grand écart n'est pas sans conséquences. «Dans chacun de ces domaines, nous luttons contre des concurrents différents», affirme Anthony Huyghebaert, Chief HR Officer de Barco.

Les 3.100 salariés de Barco opèrent à la fois dans le secteur des loisirs et dans celui de la santé. Ce grand écart n'est pas sans conséquences. «Dans chacun de ces domaines, nous luttons contre des concurrents différents», affirme Anthony Huyghebaert, Chief HR Officer de Barco.

Comment le profil des salariés de Barco s’est-il modifié ces dernières années?

Anthony Huyghebaert: «Nous opérons dans un environnement qui change très rapidement. Si je prends en compte mon expérience chez Nokia, je constate que le profil des techniciens s’est métamorphosé. L'ingénieur type de Barco était centré sur le produit, sur le hardware. Aujourd'hui, il recherche avant tout des solutions, qu'elles soient matérielles ou logicielles. En fait, notre modèle d'affaires actuel s'appuie sur la fourniture de solutions, de services et de logiciels. Cette réalité fait évoluer en permanence le profil de nos salariés. Elle a des conséquences décisives sur leurs compétences.

La deuxième chose qui a changé, c'est notre approche du client. Auparavant, nous avions tendance à inventer des produits qui, nous en étions persuadés, intéresseraient nos clients. Ce temps-là est révolu, nous nous concentrons sur le développement de solutions quand nos clients en ont besoin. C'est en collaboration avec eux que nous les concevons. Cette réorientation de nos relations avec nos clients provoque également un changement dans le profil de nos salariés.

Résultat, la formation n'a jamais été aussi capitale. Dans un monde qui change rapidement, il est important que nos salariés restent opérationnels, qu'ils se forment avec plaisir et flexibilité, et qu'ils soient ouverts à la possibilité de changer plus souvent de rôle ou d'environnement dans l'entreprise. L'attention que nous portons à la mobilité interne garantit que nos salariés passeront plus facilement d'un rôle à l'autre.»

Dans le domaine des profils, Barco semble d'ailleurs se démarquer du secteur technologique…

Anthony Huyghebaert: «C'est vrai, nous sommes une entreprise technologique plutôt atypique puisque nous prenons en charge nous-même notre production. Dans notre secteur, de nombreuses sociétés sous-traitent leur fabrication et se limitent en réalité aux activités de commercialisation et d'ingénierie. Nous, nous avons nos usines et nos entrepôts. Les ouvriers que nous employons reçoivent de notre part toute l'attention nécessaire. Dans la catégorie des employés, un tiers environ a suivi des études d'ingénieur. Nous avons encore des professionnels de la vente et du marketing, de même que des gestionnaires de produits et des profils globalement administratifs. Eux aussi évoluent en permanence. Nos vendeurs en sont un bel exemple. Leur métier devient de plus en plus technique: ils doivent expliquer avec précision les caractéristiques de nos produits à leurs clients. Autre difficulté pour eux: notre modèle commercial varie en fonction du produit, du service ou de la solution que nous vendons. Il s'agit d'une part des canaux d'achat et de distribution de nos partenaires. Nous travaillons en effet avec des intégrateurs de systèmes, des entreprises qui accompagnent des projets chez leurs clients. Ensuite, nous avons un système de vente directe. Nous disposons donc de plusieurs stratégies pour toucher le marché, avec un vaste portefeuille de produits, de services et de solutions. Ce qui rend le travail de nos vendeurs plus exigeant. Et réclame de leur part, une fois encore, une grande flexibilité.»

Quelles sont les conséquences pour la GRH?

Anthony Huyghebaert: «Les profils que nous recherchons sont rares et difficiles à trouver. Notre public cible est fort demandé dans le secteur technologique. Mais les banques aussi veulent embaucher ces mêmes catégories de travailleurs. Notre département RH s'investit beaucoup dans la formation et le recyclage des salariés. Nous ne le faisons pas uniquement pour les compétences dont nous avons besoin aujourd'hui, mais pour celles qui nous seront nécessaires demain. Recruter et attirer de nouveaux talents est essentiel pour l'organisation. L'équipe RH a besoin des bonnes compétences pour attirer ces nouvelles expertises. La numérisation est un aspect important, raison pour laquelle nous nous orientons vers les profils plus numériques. Ce qui a des conséquences sur notre équipe RH qui doit connaître les évolutions du marché du travail et comprendre quelles sont les meilleures méthodes de recrutement. Elle doit bien identifier les compétences que nous recherchons. Quand les renforts entrent en fonction, la GRH a un autre rôle crucial: la formation. Elle n'est pas un objectif en soi mais elle est l'un des leviers de notre stratégie RH.»

On dit souvent que la formation n'est pas la priorité des travailleurs belges.

Anthony Huyghebaert: «Je ne suis pas d'accord. L'idée d'apprendre pendant toute sa vie ne doit pas se limiter aux formations proprement dites. Nous savons que la formation sur le terrain, en faisant son travail, est importante. Chez Barco, elle prévaut même sur la formation formelle. Dans le secteur technologique, je constate que le personnel a très envie d'apprendre. C'est fondamental chez nous. Inutile d'intégrer les formations dans un plan cafétéria! Inutile de donner le choix aux salariés! Cela fait partie de leur ADN: ils sont passionnés par l'innovation, ils ont très envie de continuer à apprendre. C'est un cercle vertueux. Un de nos collègues fabriquait à l'origine des meubles pour juke-box et s'est formé pour devenir ingénieur logiciel dans le secteur médical. C'est un bel exemple de volonté de formation.»

La pandémie a accéléré certaines évolutions qui commençaient déjà à se produire. Qu'en est-il chez Barco?

Anthony Huyghebaert: «Dans le domaine de l'organisation du travail, le mot hybride est à la mode. Dans notre position d'entreprise technologique, nous avions une avance dans ce que l'on peut appeler le télétravail, mais que je préfère décrire comme une forme de flexibilité. Il ne s'agit pas pour moi de fixer un certain nombre de jours de télétravail par semaine. L'essence est d'introduire une plus grande flexibilité dans la manière de travailler, en fonction de l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, des besoins de l'entreprise et des tâches à accomplir. Chacun le fait à sa manière. Avant la crise sanitaire, cela existait déjà mais nous avons réfléchi en profondeur sur ce que doit signifier pour Barco le travail hybride. Il y a une tendance à considérer le bureau ou le campus comme un endroit repoussant. On met trop l'accent sur l'individu et on tient trop peu compte de tous les stakeholders au travail. En fait, il y a une corrélation entre le taux de rotation du personnel et le degré de télétravail. Le pourcentage de départ est plus élevé chez les salariés qui viennent peu au bureau. Certaines études affirment qu'un jour et demi de télétravail procure l'équilibre idéal. Nous voulons donner de la flexibilité à nos salariés à condition que leur fonction le permette. Mais quand on parle de culture, le bureau reste central. L'innovation, la collaboration, la rencontre avec des collègues, les contacts informels: tout cela a une importance énorme. Nous croyons dans la puissance des contacts informels. Nous voulons donc encourager nos collaborateurs à venir au bureau d'une manière positive et sans les forcer. Le bureau est l'endroit par excellence où se développent l'innovation, la culture et les contacts informels, phénomènes primordiaux pour le fonctionnement d'une entreprise. Nous l'avons dit de façon positive à notre personnel et aujourd'hui, notre parking est à nouveau plein. Cela dit, les salariés décident eux-mêmes des moments où ils travailleront mieux chez eux.»

Quelles sont les conséquences pour les managers?

Anthony Huyghebaert: «Le travail hybride réclame des leaders différents. Nous avons besoin de leaders qui sont capables d'affronter les crises, l'incertitude et l'ambiguïté. Ils doivent aussi être capables d'installer dans leurs équipes une culture basée sur la confiance et le dialogue ouvert. Nous organisons depuis des années déjà des réunions avec nos collègues de l'étranger par l'intermédiaire de notre système ClickShare. J'insiste sur le fait que nous avons conçu nous-mêmes nos instruments de télétravail et de réunions à distance. Travailler à distance est dans nos gènes. Bien sûr, certains de nos collaborateurs ont eu du mal à télétravailler pendant la pandémie. Ils trouvaient dérangeant de ne plus pouvoir assister à des réunions d'équipe en présentiel. D'où le fait que la gestion des ambiguïtés devient une compétence essentielle de nos leaders. Nous vivons dans un environnement qui évolue rapidement. Les jours se suivent mais ne se ressemblent pas, ce qui crée des ambiguïtés quotidiennes. Le coronavirus a encore renforcé ce phénomène. J'ajoute que nous formons nous-mêmes nos leaders.»

Comment le département RH remplit-il son rôle dans ce cadre?

Anthony Huyghebaert: «Je n'ai jamais caché que je considérais que la GRH devait être partenaire de l'entreprise et de son activité. Je fais souvent la comparaison avec nos anciens profils d'ingénieurs. Souvent, la GRH a tendance à imaginer des choses parce qu'elle les trouve formidables. C'est ce que j'appelle la GRH pour la GRH, comme un ingénieur qui développe un produit parce qu'il le trouve super et qu'il pense que les clients en auront envie. La GRH ne peut pas penser que ce qu'elle réalise intéresse par définition l'entreprise et qu'elle en aura besoin. Nous devons renverser notre perspective et n'entreprendre que ce qui apportera une valeur ajoutée. Nous ne sommes pas non plus l'esclave de l'entreprise, ou un simple soutien administratif. Nous devons donc nous occuper de ce dont l'entreprise a besoin tout en tenant à l'œil ce qui se passe ailleurs dans les domaines de la rémunération, de la gestion des talents et de l'évolution organisationnelle. Nous devenons alors des partenaires capables de procurer une valeur ajoutée à l'organisation.»

Vous dites que le recrutement est la clé. Comment cela se passe-t-il chez Barco?

Anthony Huyghebaert: «J'ai déjà précisé que les profils que nous cherchons sont très demandés. Il y a d'abord la pénurie sur le marché belge de l'emploi. Pour être honnête, il faut dire que cette pénurie s'explique en partie par la situation géographique de Barco. Notre marché du travail est limité aux deux Flandres, à une partie du Hainaut et au nord de la France. Du coup, nous ratons une partie du marché national. Comme nous sommes établis à Courtrai, il est pratiquement impossible d'attirer quelqu'un de Bruxelles, d'Anvers ou de Liège, sans même parler de Namur. Même dans le marché international, il est difficile de faire venir des candidats à Courtrai. Il n'y a pas d'école internationale dans les environs et Courtrai n'est pas une ville cosmopolite comme Bruxelles, ou Anvers. Nous voulons continuer à recruter dans notre pays mais nous avons déjà implémenté la stratégie d'une marque forte à l'étranger. Think global & act local: c'est notre ambition. Nous possédons des sites solides à l'étranger, y compris dans le domaine de la recherche et du développement. Même si nous sommes habitués aux réunions à distance, je répète que l'on n'innove pas derrière un écran mais en se rencontrant en face à face.»

Y a-t-il beaucoup de différences entre votre période chez Nokia et votre première expérience chez Barco?

Anthony Huyghebaert: «Nokia est une compagnie encore plus globale. Dans mon équipe, je dirigeais directement des collaborateurs dans le monde entier, par exemple à Singapour, en Chine, en Thaïlande, en Italie, en Inde, aux États-Unis et au Brésil. Cela voulait dire qu'il fallait à tout instant s'entendre avec une autre partie du monde. Barco est plutôt une société centrée sur l'environnement belge. Mais notre ambition est d'être mondiaux, divers et inclusifs. Ce sont les grandes priorités qui orientent mon travail.»