William Janssens William Janssens
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Patrick Verhoest
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Wouter van Vaerenbergh

Mobilité des talents: vers un nouveau rôle pour les banquiers

3 mars 2020
Les spécialistes prédisent que le secteur bancaire deviendra technologique et qu'il sera entièrement numérisé. Ce qui aura des conséquences sur le profil de ses collaborateurs. Avec Febelfin, leur fédération, les banques prennent d'ailleurs des mesures pour offrir des solutions à leurs salariés qui ne pourront pas rester à bord. Pourtant, il n'est pas impossible que le secteur ne soit pas au bout de ses peines.

Les spécialistes prédisent que le secteur bancaire deviendra technologique et qu'il sera entièrement numérisé. Ce qui aura des conséquences sur le profil de ses collaborateurs. Avec Febelfin, leur fédération, les banques prennent d'ailleurs des mesures pour offrir des solutions à leurs salariés qui ne pourront pas rester à bord. Pourtant, il n'est pas impossible que le secteur ne soit pas au bout de ses peines.

Comment les banques et les compagnies d'assurance préparent-elles leur avenir? Quel rôle la GRH devra-t-elle jouer à cet égard? Nos invités ont tenté de répondre à ces questions: Wien De Geyter, secrétaire général de Febelfin, Liesbet Van Gorp, responsable RH Retail et Private Banking de BNP Paribas Fortis et William Janssens, responsable RH des Business Partners de Belfius. 

Karel Van Eetvelt (qui vient de quitter Febelfin pour rejoindre le club d'Anderlecht) a déclaré récemment que la finance devenait un secteur hautement technologique. Autrement dit, la numérisation des banques progresse à marches forcées. Quels sont les défis du secteur?

Wien De Geyter (Febelfin): «Dans un secteur aussi complexe, le problème n'est pas seulement celui de la numérisation. Pour commencer, il y a la politique des taux d'intérêt de la BCE. Elle provoque pour les banques la disparition d'une partie de leurs revenus. Ce qui a un impact énorme, notamment sur l'emploi. Par ailleurs, nos clients découvrent la convivialité que leur offrent les applications mobiles. Le secteur bancaire doit s'impliquer dans cette évolution. Et il faut consentir les investissements nécessaires pour suivre le mouvement. C'est la condition indispensable pour rester au service de nos clients. Dans notre branche, la compétition et la concurrence font rage. Les opérateurs sont nombreux dans un marché saturé. Enfin, il y a les défis des réglementations. L'Europe impose de nouvelles règles pour organiser la vente de produits, comme le PSD2 et le MIFID.»

Le règne des applis

On dit parfois que les banques deviennent inutiles, que les applications mobiles suffisent. Est-ce exact?

Liesbet Van Gorp (BNP Paribas Fortis): «Je suis convaincue que le client de demain continuera à avoir besoin d'une banque, même si elle aura une autre forme, plus hybride. Nous aurons affaire à une combinaison de produits de base numériques qui offrent des solutions flexibles aux clients, et d'êtres humains à qui on s'adressera pour obtenir des conseils. Jouer la carte numérique n'exclut pas que nos clients s'adresseront à nous pour se renseigner sur leur crédit hypothécaire. Ce qui compte ici, ce n'est pas le produit lui-même. Il s'agit plutôt du bien-être financier de nos clients à long terme. Nous devons donc adopter une approche mixte: le client doit pouvoir partir d'un processus numérique pour passer à un conseiller humain. Cela peut se faire dans une agence ou par le biais d'un centre d'appel. Par la suite, le processus pourra se prolonger par la voie électronique. Nous construisons un écosystème autour de nos produits. C'est ainsi que l'on peut parvenir à un service maximal.»

William Janssens (Belfius): «Nous ne pouvons plus nous comparer à la banque d'hier. Google et Apple se profilent déjà comme des établissements financiers. Ce qui ne doit pas nous conduire au défaitisme. Le numérique n'est pas, en soi, une menace. Il nous donne la possibilité de compléter la valeur ajoutée humaine qu'apportent nos collaborateurs. Chez Belfius, nous investissons énormément dans le numérique. Les choses s'accélèrent, pourtant, tout ne changera pas du jour au lendemain. La précaution à prendre, c'est cependant de ne pas s'endormir.»

Ceux qui connaissent bien le secteur assurent qu'il y a trop de banques qui, en plus, se font une concurrence féroce.

Wien De Geyter: «La transformation s'effectue à toute allure. La banque mobile croît de 1,2 million d'abonnements par an. Du coup, nous avons trop d'agences: le démantèlement se prolongera encore un temps. La récente annonce de l'union d'Axa et de Crelan s'inscrit dans ce phénomène. Les banques sont, de fait, trop concurrentes entre elles dans un marché compétitif. Elles pourraient collaborer de façon plus étroite dans certains domaines. Aujourd'hui, nous voyons souvent une banque proposer une application originale et trois mois plus tard, un autre établissement commercialise exactement la même appli. Or, la collaboration est possible, comme cela s'est fait avec le module Instant Payments: toutes les institutions bancaires ont travaillé ensemble pour développer cette application. Quoi qu'il en soit, la menace ne vient pas des autres banques mais des géants de la technologie.»

L'objectif d'un emploi à vie

Febelfin et ses membres ont lancé l'opération Mobilité des talents pour stimuler la mobilité interne et externe des salariés du secteur. Où en est cette initiative?

Wien De Geyter: «Nous nous efforçons de garantir un emploi à vie pour nos collaborateurs, dans le secteur ou en dehors. Nous avons mis au point quatre formules avec nos membres. Nous avons mis sur pied des actions d'accompagnement de carrière et de coaching pour faire évoluer les individus vers un nouveau job. Un job interne ou externe. Dans nos deux premières formules, nous travaillons avec Right Management, Rise Smart et SBS Skillbuilders. Ce programme dure six mois et offre la possibilité de faire un test dans un autre domaine. Grâce à l'outil Talent Buzz, les travailleurs peuvent élaborer leur profil. Un profil que nous faisons ensuite correspondre automatiquement avec des offres d'emploi. Les deux autres formules ont été baptisées Experience@work et Bridge2work. Dans le premier cas, la banque met à la disposition d'autres entreprises ses collaborateurs expérimentés (ceux qui ont plus de 55 ans). Le salarié conserve tous les avantages dont il bénéficiait dans sa banque. Le nouvel employeur paie une partie de la facture. Ce deal est avantageux pour toutes les parties. Avec Bridge2work, le salarié entre dans une nouvelle fonction dans une entreprise tierce. Il s'agit vraiment de franchir un pont car les liens avec la banque sont coupés. Nous ne voulons jeter personne à la rue. Nos membres réalisent ces projets avec la plus grande minutie. Ces programmes d'accompagnements sont par définition individuels.»

Liesbet Van Gorp: «Des accords ont été signés avec d'autres secteurs. Chez BNP Paribas Fortis, nous tenons compte de l'impact social de toutes les réorganisations dans toutes les entités. Nous cherchons d'abord des possibilités en interne et il y en a toujours. Dans des cas spécifiques, nous proposons une mobilité externe sur une base volontaire. Nos collègues peuvent alors se diriger vers l'enseignement ou les soins de santé s'ils en ont envie. D'autres choisissent de devenir indépendants. Attention, nous restons socialement responsables et notre approche est toujours respectueuse. Nos conseillers en carrière y veillent. Ces collaborateurs du département RH accompagnent leurs collègues dans leurs recherches. Nous encourageons nos salariés à travailler dans un environnement en pleine évolution et à s'intéresser à leur développement personnel. Nous offrons un éventail d'opportunités de formations en ligne. Les salariés peuvent s'orienter pour continuer à apprendre et améliorer leur employabilité.»

Quelles mesures prend Belfius dans ce mouvement?

William Janssens: «Nous avons lancé notre politique il y a deux ans. Nous avons conclu une CCT sur la gestion des talents. Les salariés qui ne peuvent plus rester dans leur fonction, nous les accompagnons au cours d'un programme de neuf mois. Nous les formons, en tenant compte de leurs forces, de leurs centres d'intérêt et de leurs compétences. Ils peuvent remplacer des collègues qui partent à la retraite, et il y en aura beaucoup dans les prochaines années. Nous misons sur le recyclage des nombreux profils talentueux que nous comptons dans nos rangs. Nous voulons les conserver au lieu d'en recruter d'autres à l'extérieur ou de les voir filer à la concurrence. Pour cette raison, nous investissons dans les formations destinées à acquérir de nouvelles compétences ou nous organisons des immersions linguistiques. Nous avons fixé un budget par salarié. Si la formation ne donne pas de résultat, nous cherchons d'autres options à l'extérieur de l'institution.»

Ouverture d'esprit

Quel est le rôle des managers dans les projets de changement du secteur bancaire?

Liesbet Van Gorp: «Les jeunes veulent évoluer rapidement et continuer à apprendre. Ils ont rarement envie de s'engager chez le même employeur pour toute leur vie. Les cadres doivent les aider dans leur développement, les accompagner et les stimuler. Ils doivent aussi agir en tenant compte de l'ensemble de la banque. Cela peut vouloir dire qu'un leader doit accepter de se séparer de certains de ses collaborateurs pour qu'ils puissent s'épanouir dans un autre département.»

Wien De Geyter: «Le manager joue un rôle capital quand on demande au salarié de prendre sa carrière en main. Il doit donner le bon exemple et se montrer encourageant. C'est ce qui se passe par exemple chez ING, où une transformation radicale est en cours. Les équipes autogouvernées ont été mises en place mais on a rapidement constaté que le rôle du leader ne pouvait pas être éliminé sans autre forme de procès.»

William Janssens: «Nous devons garder l'esprit ouvert. C'est là qu'entrent en jeu les managers et la GRH. Nous envoyons nos cadres suivre le programme Leadershift. Pendant une semaine, ils visitent des entreprises innovantes et observent concrètement comment le monde change. Chez Belfius, nous avons tous l'opportunité de prendre notre carrière en main. Chacun obtient pour ce faire les moyens et le soutien nécessaires. La mission du manager est d'être un coach qui ouvre l'horizon de ses collaborateurs pour les aider à s'épanouir au mieux.»

Planifier les compétences

À quoi ressemblera le banquier de l'avenir et quel est le rôle de la GRH?

Liesbet Van Gorp: «Avec les responsables des opérations, le département RH a défini le portrait-robot du banquier de demain. Via nos systèmes de planification de la main-d'œuvre, nous regardons comment combler les écarts entre les besoins futurs et les compétences dont nous disposons. Nous pouvons alors recycler notre personnel là où c'est nécessaire. Notre rôle est de conscientiser les managers de première ligne et de les soutenir.»

William Janssens: «Le rôle de mes Business Partners a fortement changé depuis cinq ans. Ils ne se limitent plus à maîtriser les processus RH. Nous devons attirer des talents qui pourront évoluer au fil des années, former les salariés en place pour répondre aux besoins futurs de la banque, intégrer des free-lances et engager des renforts flexibles.»

Comment le secteur évoluera-t-il?

Wien De Geyter: «Le monde continuera à changer rapidement. Nous devons continuer à investir dans l'innovation de nos produits par exemple, mais aussi de notre infrastructure et de nos processus. Dans les cinq prochaines années, nous devrons en faire plus avec moins de travailleurs, même si de récentes études montrent qu'il est fort possible qu'à long terme, le nombre d'emplois dans le secteur financier total reste stable. Les mouvements de personnel se feront surtout à l'intérieur du secteur. N'oubliez pas, pour conclure, que nous continuerons à jouer un rôle important dans la société et dans l'économie.»

Analyse SWOT dans la banque et l'assurance

Menaces

  • La numérisation coûte des emplois et risque de rendre inutile le banquier traditionnel
  • Les faibles taux d'intérêt pèsent sur les revenus et les emplois

Faiblesses

  • Beaucoup de concurrence avec beaucoup d'opérateurs (donc beaucoup de personnel et d'agences)
  • Nouvelles réglementations européennes

Forces

  • Initiatives visant à recycler les salariés du secteur: «Mobilité des talents»
  • Mobilité interne et externe

Opportunités

  • Les salariés prennent leur carrière en main
  • Rôle important dévolu aux cadres

ID

Liesbet Van Gorp

Fonction: Responsable RH Retail et Private Banking de BNP Paribas Fortis

William Janssens

Fonction: Responsable RH des Business Partners de Belfius

Wien De Geyter

Fonction: Secrétaire générale de Febelfin

Williams Janssens, Wien De Geyter en Liesbet Van Gorp Ddag: Williams Janssens, Wien De Geyter en Liesbet Van Gorp