«Le coronavirus est notre meilleur manager informatique»
Texte
Melanie De Vrieze

Le coronavirus est notre meilleur manager informatique

1 avril 2021
Nous avons contourné des règles et nous avons déplacé des montagnes que nous n’aurions pas pu faire bouger dans d’autres circonstances
Malgré des circonstances très difficiles, le secteur des soins de santé a retiré quelques bénéfices de la crise du coronavirus: une collaboration tous azimuts, la résilience et la flexibilité des travailleurs, l'accélération de la numérisation. Les participants de notre table ronde se demandent cependant si ces résultats seront durables.

Malgré des circonstances très difficiles, le secteur des soins de santé a retiré quelques bénéfices de la crise du coronavirus: une collaboration tous azimuts, la résilience et la flexibilité des travailleurs, l'accélération de la numérisation. Les participants de notre table ronde se demandent cependant si ces résultats seront durables.

Y a-t-il des choses que vous abordez aujourd'hui différemment depuis la pandémie? À quoi avez-vous définitivement dit adieu?

Sabine De Brabant (AZ Delta): «Nous essayions depuis des années d'inscrire parmi nos priorités le bien-être des travailleurs, mais grâce à la crise, ce thème s'est largement imposé. C'est une question de vases communicants. Si le bien-être du salarié n'est pas satisfaisant, la qualité des soins ne le sera pas non plus. Par ailleurs, la crise a permis de briser les silos. Un hôpital se caractérise traditionnellement par une structure hiérarchique mais à cause de l'urgence, il a fallu s'organiser autrement. Quarante personnes ont collaboré étroitement au sein de notre cellule de crise. C'est un acquis appréciable que nous n'allons pas abandonner de si tôt. La communication aussi s'est nettement améliorée pour devenir beaucoup plus transparente: combien de collaborateurs sont infectés? Quel est le nombre de décès?»

Lieve Vermeire (Centre général du bien-être – CAW) a aussi le sentiment que quelque chose a changé. «Nous apportons un soutien ambulatoire à nos patients. Avant le coronavirus, cela se faisait presque tout le temps en face à face. À cause du confinement, nous sommes passés, en une petite semaine, à des services rendus par téléphone et par Internet. Aujourd'hui, nous nous réorientons graduellement vers un soutien physique mais une solution mixte conservera sa place dans notre organisation. Elle représente un grand progrès.»

Ilse Janssens (Emmaüs): «J'ai tiré de la crise une grande leçon: il faut réparer le toit quand il fait beau. Avant la pandémie, nous avions déjà consolidé nos fondations en investissant dans le leadership, la confiance, les compétences. Au cours d'une crise, on constate que les équipes solidement dirigées et qui possèdent beaucoup d'expertise fonctionnent très bien et sont très solidaires. Les équipes plus faibles sont aussi les plus fragiles et ses membres courent le risque de craquer. Le bien-être mental est essentiel pour donner des soins de qualité. Nous continuons à y faire très attention: vous recueillerez les fruits de cette politique préventive au moment où vous n'aurez plus le temps d'organiser des formations et des campagnes de sensibilisation.»

Ellen De Ruwe (Clinique Jan Palfijn) est du même avis que les autres participants à la table ronde. Selon elle, il est remarquable que tout le monde considère aujourd'hui – et à juste titre – que le bien-être psychosocial est fondamental. «Quand l'équipe du coronavirus se réunit, elle convoque systématiquement un représentant des ressources humaines. C'est une initiative à laquelle nous n'allons pas renoncer. On sent que les temps sont mûrs pour aborder ce sujet en profondeur. L'année dernière, j'ai pu observer qu'en période de crise, les individus sont capables de faire beaucoup plus de choses que l'on ne pouvait le prévoir. Le support entre pairs s'est réalisé de façon très spontanée et a un très grand impact sur le bien-être. Nous devons nous engager dans cette voie de façon volontariste.»

Ilse Janssens: «Pendant la crise, nos collaborateurs ont surtout trouvé du soutien dans leur famille, auprès de leurs collègues directs et de leurs amis proches. C'est ce qu'indique une enquête effectuée dans le secteur. Viennent ensuite les supérieurs, le département RH et les services de deuxième ligne. Ces résultats remettent certaines choses en place. Nous sommes utiles, c'est vrai, mais c'est le réseau proche de l'équipe, de la famille ou des amis qui s'est révélé le plus précieux pour nos collaborateurs.»

Retour aux fondamentaux

Filip De Cuyper (Zorgbedrijf Antwerpen, un groupe de résidences et de services pour personnes âgées) est plus prudent. Il fait remarquer que la solidarité qui est apparue pendant le premier confinement n'est pas acquise et qu'elle doit être entretenue activement. Il ne pense pas que les nouvelles formes de collaboration soient éternelles. «Pendant le premier confinement, à cause de l'absentéisme, nous avons commencé à travailler en nous affranchissant des frontières traditionnelles. Le décloisonnement dont nous avions besoin depuis longtemps est devenu une réalité. La crise nous a aussi fait gagner de trois à quatre ans dans l'implémentation des nouvelles technologies. Au fond, le coronavirus a été notre meilleur manager informatique. Ainsi, nos quatre mille collaborateurs ont reçu un smartphone contenant un programme de libre-service (Employee Self Service) et de nombreuses applications de soutien. Quand il ne nous a plus été possible d'assurer l'accueil avec du personnel, nous avons automatisé en un mois des milliers de portes. En fin de compte, la crise nous a poussés à en revenir à l'essentiel: où nos collaborateurs peuvent-ils recharger leur batterie? Comment les valorisons-nous? Le cocon qu'offrait l'équipe familière a disparu, le stress mental et la charge physique se sont aggravés. Ces réactions rapides ont eu un coût parce que nous demandons beaucoup d'énergie et de flexibilité à nos employés. Dans une crise, c'est le sommet qui dirige l'organisation. Il faut agir et ne pas poser trop de questions, avec comme conséquence une diminution de l'autonomie et de la participation aux décisions. Après la crise, il faudra remettre toute l'organisation en ordre pour reconstruire un environnement de travail agréable.»

Jan Van Raes (UZ Brussel): «Grâce à la crise, les soins sont revenus au premier plan de nos préoccupations. Les instances de certification qui, à mon estime, se concentrent trop sur des éléments accessoires ou des processus administratifs n'ont plus joué aucun rôle pendant la pandémie. Je ne pense pas qu'elles resteront aussi présentes après la crise. Si nous voulons développer des systèmes de qualité, il est préférable de partir des soins. Les médecins et les infirmières doivent dès lors prendre l'initiative, ils doivent déterminer ce qui est important. Dans ce commandement de crise dont vous parliez, je m'inquiète de la disparition des niveaux intermédiaires. Il est essentiel de disposer de cadres performants, qui connaissent leur métier. Mais pendant la pandémie, ils ont quitté l'avant-scène. Quel sera leur rôle à l'avenir? À cause de la numérisation, il devient de plus en plus difficile de devenir un bon leader. Les concepts de coaching et de leadership doivent être fondamentalement repensés. Je me fais aussi du souci à propos des salariés qui n'ont pas pu s'épanouir pleinement ces derniers mois. Nous nous sommes tous focalisés sur les héros des soins de santé dans les unités de lutte contre le covid-19. Or, 70% des salariés en dehors de ces services n'ont pas eu l'occasion de se développer dans leur domaine d'expertise et je le regrette. Je pense que nombreux sont ceux qui en souffriront ultérieurement.»

Sabine De Brabant souhaite nuancer les remarques de Jan Van Raes. Elle fait observer que les cadres moyens se sont beaucoup engagés. «Alors qu'auparavant, ils s'occupaient surtout de la planification, ils se sont rendu compte qu'il est essentiel d'écouter, de fédérer leurs collaborateurs, de stimuler la collaboration, de faire attention à la culture. Bref, les cadres ont joué leur rôle et continueront à le faire. Par ailleurs, en brisant les silos, la motivation de nos salariés s'est nettement améliorée. Ils ont réalisé des prestations exceptionnelles, indépendamment de leur fonction. Pour moi, cela souligne l'importance de la motivation intrinsèque. De nombreux employés ont assumé d'autres tâches que les leurs avec beaucoup d'enthousiasme. Nous allons nous investir encore plus dans le développement des talents. La technologie nous donne un coup de pouce à cet égard. Grâce à la formation mixte (blended learning), nous pourrons offrir à chacun l'occasion de progresser. En même temps, la crise nous a appris que nous devons connaître les fonctions critiques et les personnes clés dans l'organisation. Nous avons procédé à cette analyse. L'hygiène dans l'hôpital était moins visible dans le passé: elle joue désormais un plus grand rôle.»

Un secteur attrayant

Quelle sera l'influence de la pandémie sur l'attractivité du secteur?

Jan Van Raes: «En 2020, nous avons reçu environ un tiers de candidatures supplémentaires. Certains collaborateurs de notre hôpital sont apparus dans les médias ces derniers mois, ce qui a probablement exercé une influence positive. Nous nous heurtons cependant à un problème: trouver des profils techniques d'infirmières reste délicat. Il n'est pas possible de recycler en quelques semaines une infirmière qui n'a aucune expérience en soins intensifs.»

Sabine De Brabant: «Par le biais de notre baromètre interne, je remarque que nos collaborateurs sont préoccupés, même s'ils continuent à avoir envie de travailler dans le secteur. Certains baisseront peut-être les bras ici ou là: c'est à nous de nous assurer que ces collaborateurs retrouveront leur énergie. D'une façon générale, il y a de grandes différences entre les départements mais je crois que la crise du covid-19 augmentera l'attractivité de nos métiers.»

Ellen De Ruwe: «C'est vrai, nos salariés se heurtent à leurs limites. La première vague n'a pas encore été digérée par tout le monde. Quand les choses se calmeront, nous devrons y réfléchir de façon proactive.»

Filip De Cuyper: «Nous ne devons pas sous-estimer ce que nos collaborateurs racontent à leur famille et à leurs amis. La confiance est essentielle pour asseoir l'image que vous cherchez à former. Les héros de la santé ont contribué à rendre le secteur attractif. Chez nous, les emplois ont du sens. Mais la question ultime est de savoir comment les professionnels parlent de leurs succès, de leurs attentes et de leurs frustrations à propos de leurs conditions de travail. Plusieurs enquêtes révèlent en effet une augmentation des intentions de démissionner, même si cela ne se constate pas encore dans la réalité.»

Ilse Janssens entend apporter quelques nuances. «Dans le baromètre de l'attractivité de Randstad, les soins de santé conservent leur troisième place. Pendant la première vague, les salariés du secteur ont continué à affirmer que leur travail avait du sens, même si les circonstances étaient difficiles. Je suis curieuse de connaître le résultat des sondages qui seront effectués après la crise, car l'image des maisons de repos n'est pas positive, même si de très bonnes choses y ont été réalisées dans des conditions impensables. Est-ce que la pandémie aura un impact sur la rétention? Je me demande également si nous allons profiter de la crise que traversent d'autres secteurs pour attirer des personnes qui voudraient se lancer dans une deuxième carrière d'infirmière.»

Numérisation accélérée

Des activités RH classiques, comme la recherche de talents ou l'organisation de formations, ont-elles souffert de la crise? Avez-vous dû aborder les choses différemment?

Ilse Janssens: «En avril, tout s'est arrêté. Mais il est impossible de reporter les choses à l'infini. Pendant la deuxième vague, nous n'avons pas cessé de travailler: il fallait recruter, donner des formations, encadrer les managers. Nous avons vu apparaître des formes mixtes, dans les formations et dans les services d'aide. Je pense que sans la crise, ces évolutions auraient demandé cinq ans de plus. Un exemple: on me pose désormais des questions sur le leadership à distance. La question qui se pose alors est de savoir comment investir dans la solidarité et l'esprit d'équipe.»

Filip De Cuyper: «Nous avons commencé par des modules de formation en ligne de brève durée. Nous avons aussi continué à embaucher, à distance dans de nombreux cas. Comme tout le monde, nous avons constaté une accélération de la numérisation.»

Ellen De Ruwe: «Ce qui a été impossible à réaliser pendant des années se concrétise désormais à court terme. Nous prévoyons des formations brèves, mais pas toujours en présentiel. Depuis la crise, nous organisons pour nos cadres de courtes pauses, des webinaires, des moments de réflexion d'une heure et demie sur des thèmes qui leur sont directement utiles. Nous faisons également des promenades-coaching: deux ou trois cadres partent dans la nature pour un moment d'intervision. Cela leur donne beaucoup d'énergie. Dans ce contexte, nous nous demandons s'il serait intéressant de prévoir à l'avenir des sessions de leadership de plusieurs jours.»

Lieve Vermeire: «Nos managers suivent aussi de brefs webinaires mais le besoin de contacts est énorme. Des contacts qui s'estompent avec le tout au numérique. Les rapports deviennent plus formels, plus fonctionnels.»

Jan Van Raes: «Nous misons beaucoup sur le télétravail. Six cents personnes travaillent actuellement à domicile et certaines d'entre elles viennent rarement à l'hôpital. Dans un sondage, nos informaticiens affirment même qu'ils préféreraient continuer à télétravailler le plus possible après la crise. C'est un nouveau défi. Je crains qu'à la longue, cela n'ait un impact sur l'engagement des salariés. Comment allons-nous créer un lien social avec les nouveaux engagés? J'espère que nous n'arriverons pas à une situation où nous recruterons les candidats par e-mail avant de les licencier, quelques années plus tard, par la même voie. Ces questions sont délicates.»

Ellen De Ruwe: «Pendant la deuxième vague, nous n'avons pas connu la même expérience. Nos collaborateurs veulent revenir régulièrement au bureau, y compris nos informaticiens. Il est difficile de trouver le bon équilibre entre le télétravail et le bien-être, tout en respectant les consignes des autorités sanitaires. La grande majorité de notre personnel doit venir travailler dans l'organisation tous les jours. Les services de soutien veulent aussi être présents pour participer concrètement à notre activité qui se déroule essentiellement entre nos murs. J'observe que nous avons tous besoin de nous voir en chair et en os.»

Sabine De Brabant: «Chez nous, tout dépend de la fonction. Le département RH estime qu'il est essentiel de venir quelques jours par semaine au bureau, parce que nous devons continuer à travailler ensemble. Dans le département financier, il faut parfois pousser certains à rester chez eux. D'un autre côté, les informaticiens travaillent beaucoup à domicile. La GRH doit se montrer flexible à cet égard. Par ailleurs, il faudra sans doute dégager beaucoup plus de place dans nos bureaux pour collaborer et déployer toute notre créativité. Le travail qui réclame de la concentration se fera à la maison.»

Filip De Cuyper: «Tout contact humain implique une forme de leadership, dans une équipe, entre collègues, pour faire avancer les choses. Mais les points de contact sont aujourd'hui moins fréquents. J'aime côtoyer mes collaborateurs mais je n'en rencontre plus que la moitié à la fois. Pour de grands projets, vous pouvez travailler avec des objectifs, des mesures et des entretiens formels réguliers, mais en termes de contacts, il faut chercher un équilibre entre l'efficacité et la coopération. La culture est très importante. Où se situent vos sources d'énergie? Donner de l'autonomie aux gens, les valoriser, leur permettre d'exprimer leur opinion, le plaisir, la fierté, la camaraderie, la confiance, la communication: tous ces paramètres ont gagné en importance. Mais les cultures sont mortelles. Il faut quatre ou cinq ans pour en bâtir une mais elle peut être démolie en six mois à douze mois.»

Plus de coopération

Avant la crise, le secteur des soins de santé devait déjà affronter plusieurs défis, notamment la structure dans laquelle vous devez opérer. La pandémie a-t-elle fait évoluer les choses?

Ilse Janssens: «La collaboration entre les secteurs était belle à voir. Ainsi, des hygiénistes des hôpitaux ont donné des conseils aux maisons de repos. Les collaborateurs des équipes mobiles de l'aide à la jeunesse ont soutenu des groupes dans les résidences. La flexibilité était réelle. Certaines cloisons sont tombées. Je crains que l'on n'en revienne très vite aux contraintes budgétaires. J'espère que nous pourrons préserver cette inventivité et cette capacité d'adaptation malgré toutes les règles. La santé n'est pas l'affaire exclusive des hôpitaux. Il faut aussi s'intéresser aux maisons de repos, aux institutions de santé mentale, aux centres d'accueil des personnes handicapées, aux organismes d'aide à la jeunesse…»

Lieve Vermeire: «Nous aussi, nous avons connu un décloisonnement. Nous avons contourné des règles et nous avons déplacé des montagnes que nous n'aurions pas pu faire bouger dans d'autres circonstances. Nous avons pu compter sur des fonctionnaires de la ville de Gand qui ont travaillé chez nous à l'accueil. Ce qui a créé beaucoup de liens très positifs. Si nous voulons nous affranchir des limites des secteurs, nous ne pouvons pas continuer à nous appuyer sur de vieilles structures. Sinon, beaucoup de belles pratiques qui nous ont donné de l'énergie risquent de disparaître. Il est dommage que nous ne puissions faire certaines choses que quand nous sommes poussés par un sentiment d'urgence.»

Ilse Janssens: «La collaboration avec les communes et les pouvoirs publics locaux est pour moi aussi un enseignement précieux. Cela prouve l'importance d'un réseau plus large et plus varié, qui ne se limite pas aux soins de santé et au bien-être. En nous appuyant sur les communes, les villes, l'enseignement, l'État, les associations de quartier et les entreprises, nous pouvons garantir un meilleur service aux citoyens. Beaucoup d'entre nous n'ont pas respecté strictement les règles et ont trouvé des solutions originales. Mais la structure apporte aussi une sécurité.»

Ellen De Ruwe est d'accord avec Lieve Vermeire. «Ce que nous avons fait ces derniers mois, nous n'aurions jamais pu le faire dans d'autres circonstances. J'ai très peur que nous retournions en arrière. Je voudrais ajouter une chose: ne sous-estimons pas le rôle des partenaires sociaux. J'espère que nous trouverons un bon équilibre, parce que pendant la crise nous n'avons pas vraiment négocié. Le défi est de savoir comment nous allons pouvoir tirer profit de ces bonnes pratiques.»

Jan Van Raes: «Je souhaite aussi saluer les partenaires sociaux parce qu'ils se sont montrés flexibles et nous ont toujours soutenus dans ces moments difficiles. J'ai eu une coopération constructive avec eux. Ils comprenaient bien ce qu'il était possible de faire et ce qui ne l'était pas. Ainsi, nous avons pu envoyer beaucoup de patients de notre hôpital dans d'autres établissements. Cela s'est bien passé.»

Réorganisation totale

Le financement est aussi un thème douloureux depuis plusieurs années.

Ellen De Ruwe: «Le financement des hôpitaux s'effectue traditionnellement en arrière-fond des activités réelles. De quoi l'avenir sera-t-il fait? Nous devons avoir de l'espoir. Il y a de belles initiatives et l'État parle clairement de restructurations pour aborder cette problématique en profondeur.»

Sabine De Brabant: «Les DRH devraient peut-être s'intéresser davantage à une réorganisation totale des soins de santé, au niveau national et régional. Il y a eu des manifestations de solidarité entre les hôpitaux, c'est vrai. Mais les travailleurs des maisons de repos ont moins de moyens, sont moins formés et leur financement est insuffisant. Ce n'est plus tenable. Nous devons ensemble lancer un appel pour renforcer la solidarité, à travers tous les secteurs.»

Filip De Cuyper regarde l'avenir avec une certaine inquiétude. «Que se passerait-il si le soutien des pouvoirs publics diminuait? Nous jetons des fleurs aux syndicats parce qu'ils se sont montrés constructifs, nous devrions le faire aussi à l'égard de l'État qui a vraiment pris ses responsabilités financières.»

Jan Van Raes: «Ce qui se passe dans les maisons de repos est la conséquence d'un sous-financement. Pendant la crise, il était difficile de répondre à leurs demandes d'aide de façon structurelle. Aujourd'hui, tout le secteur doit prendre ses responsabilités et nous devons ensemble répondre à ce défi.» Il se demande aussi si le cycle budgétaire annuel est suffisamment flexible dans l'environnement volatil actuel. «Quelques certitudes ont disparu, ce qui n'est pas grave en soi. D'un autre côté, l'insécurité grandit: qu'est-ce qui est encore prévisible? Le coronavirus est un bon entraînement: nous devons nous reposer sur quelques règles mais rester durablement flexibles. Pour la GRH, qui se base sur des processus structurés, c'est un défi.»

Sabine De Brabant: «Je suis d'accord avec ce qui vient d'être dit sur le financement. Nous avons prouvé que nous sommes forts dans nos opérations mais parce que nous avons dû nous occuper de la crise, nous avons délaissé certaines priorités, comme la qualité et l'innovation. Mon espoir pour cette année, c'est que nous puissions tirer toutes les leçons de la crise.»

ID

Filip De Cuyper, directeur du personnel, Zorgbedrijf Antwerpen

Lieve Vermeire, DRH du Centre général du bien-être (CAW)

Jan Van Raes, DRH de l'UZ Brussel

Ellen De Ruwe, DRH de la clinique Jan Palfijn, Gand

Ilse Janssens, coordinatrice RH d'Emmaüs

Sabine De Brabant, directrice du personnel et de l'organisation de l'AZ Delta

Analyse SWOT

Forces

  • Résilience et flexibilité des salariés
  • Manière mixte de travailler
  • Attractivité des soins de santé

Faiblesses

  • Financement problématique
  • Structure rigide

Opportunités

  • Collaboration à travers les secteurs

Menaces

  • Financement
Ddag: Sabine De Brabant, Ilse Janssens, Jan Van Raes, Filip De Cuyper, Ellen De Ruwe, Lieve Vermeire