Yumi Ng, VP HR de Teamleader Yumi Ng, VP HR de Teamleader
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Wouter Van Vaerenbergh

La GRH est une boussole morale

20 août 2019
Si votre PDG perçoit uniquement votre département comme celui qui paie les salaires, à quoi bon rester?
Teamleader, un éditeur de logiciel belge, emploie 170 collaborateurs, dont la grande majorité est composée d'enfants du millénaire. Yumi Ng, chargé des ressources humaines, a pour mission d'insuffler maturité et professionnalisme dans cette jeune entreprise. «Teamleader a besoin d'encore plus de diversité, non seulement dans les âges, mais aussi dans les modes de pensée.»

Teamleader, fondée en 2012 par son PDG actuel, Jeroen De Wit, a le vent en poupe. Cette entreprise gantoise est spécialisée dans les logiciels de gestion des clients, de comptabilité et de planification pour les PME. Ses bureaux sont en pleine rénovation pour faire de la place à ses 170 employés.


Vous évoluez dans le monde des RH depuis vingt ans déjà. Comment êtes-vous arrivée chez Teamleader?
Yumi Ng: «Ces dernières années, je donnais à temps partiel des conseils aux entreprises. Il y a un an et demi, je me retrouvais en pleine crise de la quarantaine. Qu'allais-je bien pouvoir faire de ma vie professionnelle? Soit, je continuais mon activité d'indépendante à temps partiel, soit je me posais. J'ai alors décidé de trouver un emploi permanent. Grâce à mon réseau, je suis arrivée chez Teamleader. Dans un premier temps, je ne voulais pas y travailler, Gand étant loin d'Anvers, d'où je viens. Cependant, après avoir effectué quelques recherches, j'ai été très impressionnée par le parcours du fondateur, Jeroen De Wit, par l'histoire de l'entreprise et les réalisations qu'elle avait déjà à son actif. J'ai été conquise par l'enthousiasme de Jeroen, son histoire et son discernement ainsi que par les obstacles qu'il a surmontés. J'ai commencé à travailler ici en août 2018.»

Teamleader a été fondé en 2012, il y a sept ans. Comment a évolué cette société au fil des années?
Yumi Ng: «Cela fait déjà bien longtemps que Teamleader n'est plus une start-up. L'entreprise a connu une croissance fulgurante et est un précurseur dans le domaine du logiciel en Belgique. Au cours des dernières années, nous avons récolté 32 millions d'euros de capitaux externes. Bien entendu, la croissance est toujours possible, mais nous remarquons que plusieurs aspects doivent être professionnalisés. C'est également l'une des raisons pour lesquelles j'ai été engagée. Nous devons être plus critiques envers nous-mêmes, plus rationnels et suivre les chiffres de plus près.»

Être une famille ne suffit plus

Comment se traduit cette professionnalisation?
Yumi Ng: «Dans un premier temps, dans le domaine du recrutement. Le fondateur d'une start-up a tendance à recruter des collaborateurs qu'il trouve sympas et qui sont aussi dynamiques que lui. Nonante pour cent des collaborateurs proviennent de la région de Gand. Au final, vous avez fondé une famille, une belle équipe. Voilà pourquoi nous devons élargir nos horizons et pas seulement géographiques. Il nous faut davantage de diversité tant en âges qu'en modes de pensée. Teamleader a besoin de collaborateurs qui apportent de l'expérience et des connaissances de l'extérieur. Nous les encadrons et nous les formons de manière formelle et nous mettons en place un processus de feed-back. Certains d'entre eux travaillaient ici depuis trois ans et ne savaient pas s'ils allaient dans la bonne direction. Les employés veulent des commentaires constructifs. Même s'ils savent qu'ils fournissent un travail de qualité, ils veulent l'entendre. Les anciens redoutent souvent que l'entreprise devienne trop sérieuse à cause de la professionnalisation. Pour moi, ce terme n'est pas un gros mot. C'est peut-être un peu plus rébarbatif qu'aux premiers jours, mais cela permet aux collaborateurs de se développer.»

Cette professionnalisation est l'une des priorités de la GRH. Quels sont les autres points d'attention?
Yumi Ng: «La maturité figure également au rang des priorités. La très grande majorité des travailleurs appartiennent à la génération Y. Les jeunes collaborateurs me donnent énormément d'énergie, mais nous devons veiller à la diversité. Parfois, j'ai l'impression d'être la grand-mère de l'entreprise, mais j'apporte calme et maturité. À mes yeux, nous devons également nous concentrer sur le leadership. Dans quels collaborateurs faut-il investir pour qu'ils puissent assumer davantage de responsabilités? Quelles compétences manquent encore? Qui sont nos meilleurs éléments? Je suis la première à promouvoir la mobilité interne, mais parfois il est bon d'apporter du sang neuf. Nous devons peut-être attirer plus de talents de l'extérieur. L'entreprise a besoin de plus de personnes expérimentées.»

Comme un homard qui mue

Comment décririez-vous la culture d'entreprise de Teamleader?
Yumi Ng: «Nous avons récemment effectué un exercice pour comprendre cette culture de l'entreprise qui a débouché sur cinq valeurs. Make it happen signifie que nous allons de l'avant, que nous agissons. Ensuite, nous avons Speak the same language. Par ce concept, nous entendons principalement l'écoute active de ce dont les collègues, les clients et le marché ont besoin. Ce n'est qu'en écoutant attentivement que l'on peut proposer des solutions. La troisième valeur est la flexibilité: Be a lobster. Notre patron m'a dit un jour qu'un homard continuait à grandir en se débarrassant de sa carapace. Les collaborateurs doivent aussi parfois repousser leurs limites pour se doter d'une nouvelle carapace. Choose positivity indique que l'on peut choisir la manière dont on aborde un problème. Nous voulons le faire de manière positive, mais ce n'est pas toujours évident. Chacun a une attitude différente, mais il est possible d'apprendre la positivité. La dernière valeur est Be surprising. Osez l'audace, osez sortir des sentiers battus. Étonnez-vous, étonnez vos collègues et vos clients.»

Éprouvez-vous des difficultés à attirer de nouveaux collaborateurs?
Yumi Ng: «Cela se passe bien. Teamleader est une marque connue. En 2017, nous avons remporté le Deloitte Fast 50 Award, ce qui a fait beaucoup parler de nous dans les médias. Teamleader a évidemment des postes plus difficiles à pourvoir, mais de manière générale, le recrutement se déroule sans accroc.»

En quête de justice

Souffrez-vous de la guerre des talents?
Yumi Ng: «La guerre des talents est une constante. Vos propres travailleurs sont en permanence chassés par d'autres entreprises. Les bons éléments peuvent travailler partout. Au cours de ces vingt dernières années, j'ai appris que les employés ne veulent pas forcément travailler dans l'entreprise qui les paie le plus, mais qu'ils veulent être traités avec justice. J'ai vu des collaborateurs quitter une entreprise parce qu'ils ne se sentaient pas appréciés à leur juste valeur ou parce qu'elle n'honorait pas ses promesses. L'influence du supérieur est très importante: le leadership est un facteur essentiel. Tous les nouveaux outils pour mesurer certains indicateurs sont fantastiques, mais en fin de compte, tout tourne autour de la manière dont vous traitez vos collaborateurs, dont ils se sentent. C'est ça le leadership et il n'est pas possible de le remplacer par des outils numériques.»

Teamleader compte de nombreux jeunes fraîchement diplômés. Pour eux, une entreprise est souvent un tremplin vers un autre emploi. Qu'en est-il?
Yumi Ng: «Nous sommes en effet confrontés à ce phénomène, mais je ne trouve pas que cela soit très problématique. Il est logique que ces jeunes veuillent voler de leurs propres ailes. La GRH doit avoir une connaissance fine de l'organisation: combien de personnes évoluent-elles en son sein? Quel âge ont-ils? Combien parmi eux vont naturellement nous quitter? Il est crucial d'assurer une planification de la succession. Le départ d'une connaissance technique donnée ne peut pas engendrer de problèmes pour Teamleader. Nous traitons nos collaborateurs avec humanité, nous les respectons, nous leur donnons des perspectives, nous les rémunérons correctement, nous leur donnons de la liberté et de l'autonomie et nous investissons dans leur développement. Ainsi, chaque collaborateur bénéficie d'un budget de formation de 1.500 euros qu'il est libre de dépenser à sa guise. Il n'est pas possible d'attacher ses collaborateurs. S'ils sont recherchés par le marché, je le prends plutôt comme un compliment.»

Acquérir de la maturité

Teamleader avait plusieurs implantations à Paris, Berlin, Madrid et Milan, mais elles ont été fermées récemment. Pourquoi?
Yumi Ng: «C'est la sempiternelle décision à laquelle chaque organisation est confrontée: centraliser ou décentraliser? Au cours des dernières années, nous avons développé une bonne clientèle dans ces pays et engrangé bon nombre de connaissances sur le marché, ce qui nous permet désormais de centraliser les activités à Gand. Nous jouissions déjà d'une bonne expérience de la centralisation grâce à notre département support qui se chargeait des six pays et qui est l'une des équipes qui enregistraient les meilleures performances. Aujourd'hui, il nous reste un pôle d'ingénierie à Lisbonne et un bureau physique à Amsterdam, qui est notre deuxième marché. Cette centralisation nous permet de mieux suivre les collaborateurs, c'est son grand avantage. En outre, nous leur offrons davantage de perspectives, car ils peuvent migrer d'un département à l'autre.»

Quels sont les principaux défis pour les RH?
Yumi Ng: «La rapidité à laquelle les collaborateurs se développent et deviennent capables de prendre davantage de responsabilités. Teamleader est une jeune entreprise qui manque parfois de maturité. Cela ne s'acquiert pas du jour au lendemain. La maturité la plus précieuse s'acquiert au fil du temps. Le changement nous occupe également. Nous veillons à garder le contact avec les collaborateurs les plus anciens pour qu'ils ne soient pas nostalgiques des premières années. Le passé, c'est le passé. Les nouveaux collaborateurs trépignent d'impatience à l'idée de travailler ici, mais parfois, une certaine lassitude guette les anciens. Ils n'ont pas envie que leur société soit institutionnalisée. Enfin, nous attachons une grande importance aux performances. Nous devons nous montrer exigeants et critiques envers nous-mêmes au quotidien: sommes-nous assez bons, progressons-nous assez rapidement, les résultats sont-ils corrects? Le souci continu de l'amélioration doit également animer une entreprise. Souvent, c'est moins le cas dans une start-up. Une start-up cherche plus à tout essayer: soit cela marche, soit cela ne marche pas.»

Vous n'avez pas de regrets d'avoir intégré Teamleader?
Yumi Ng: «Non, aucun. J'ai une bonne équipe, très compétente. Faire grandir et développer les collaborateurs est une grande source de satisfaction. C'est peut-être l'avantage de la maturité: vous pouvez partager votre expérience. Vous avez déjà été confronté aux écueils auxquels l'entreprise fait face. Vous pouvez en discuter calmement. Les RH sont un domaine passionnant, mais il faut pouvoir dire des choses qui ne plaisent pas toujours, tenir tête à la direction, défendre son point de vue. La GRH est une boussole morale. Le jour où vous ne vous retrouvez plus dans la stratégie de la direction, vous devez partir. Votre intégrité et votre crédibilité en dépendent. Souvent, les ressources humaines s'étonnent de ne pas avoir bonne presse, mais nous devrions nous révolter plus souvent. C'est rarement le cas. Si votre PDG perçoit uniquement votre département comme celui qui paie les salaires, à quoi bon rester? Vous ne pourrez jamais y apporter de valeur ajoutée.»