Hilde Claes Hilde Claes, head of hr J&J Benelux
Texte
Melanie De Vrieze
Image
Wouter Van Vaerenberg

L'innovation passe par la coopération

1 octobre 2020
The world is our lab. Nous devons travailler avec d’autres entreprises et d’autres secteurs...
L'impact du coronavirus sur les activités de Janssen Pharmaceutica est resté relativement limité. «Mais dans certains domaines, nous n'allons pas retrouver la situation telle qu'elle se présentait avant la crise», assure Hilde Claes, directrice du personnel. Quoi qu'il en soit, la priorité reste donnée aux talents et à l'innovation.

L'impact du coronavirus sur les activités de Janssen Pharmaceutica est resté relativement limité. «Mais dans certains domaines, nous n'allons pas retrouver la situation telle qu'elle se présentait avant la crise», assure Hilde Claes, directrice du personnel. Quoi qu'il en soit, la priorité reste donnée aux talents et à l'innovation.

Quel impact la pandémie a-t-elle eu sur votre entreprise?

Hilde Claes: «Le caractère disruptif du covid-19 est resté, pour notre entreprise, relativement limité. Nos activités de supply chain et de recherche ont été maintenues. Comme nous opérons dans l'économie de la connaissance, nos autres salariés ont pu commencer assez rapidement à travailler chez eux. Sans avoir de contacts physiques pendant deux mois. Du coup, le travail en équipe s'organise aujourd'hui différemment. À cet effet, nous prévoyons de courtes formations en ligne et des moments d'intervision. En réalité, c'est sur notre politique de recrutement que le covid-19 a eu l'impact le plus sévère. Au début du confinement, nous embauchions encore des salariés, mais globalement, nous avons décidé d'arrêter ces recrutements. L'accueil virtuel, le démarrage dans la nouvelle fonction et l'intégration dans l'équipe devenaient difficiles et surtout, peu productifs. Nous avons encore mené des interviews mais les signatures de contrat ont été reportées après la fin du confinement.»

Quels enseignements avez-vous tirés de cette crise?

Hilde Claes: «Nous n’allons plus opérer comme nous le faisions par le passé. Le télétravail existait déjà: il va prendre plus d’ampleur. C'est une leçon importante. Nous devons nous y préparer, pas seulement pour soutenir notre personnel dans les domaines de l'informatique ou de l'ergonomie mais aussi en apprenant à travailler autrement. Le monde a changé et nous devons évoluer avec lui.»

Quelles sont les priorités du département RH?

Hilde Claes: «À cause du coronavirus, certaines priorités se sont déplacées mais notre politique RH continue à reposer sur quatre piliers. Il y a d'abord la stratégie. Le département RH détermine les compétences dont nous aurons besoin aujourd'hui et demain et s’occupe d'attirer les bons talents. Si nous ne les trouvons pas dans le marché du travail, nous organisons nous-mêmes des formations. Ensuite, nous sommes une entreprise de la connaissance: la gestion des talents est une priorité essentielle. À cet égard, nous avons fait évoluer notre approche: nous ne nous concentrons plus uniquement sur les jeunes et leurs possibilités de progression, nous nous intéressons aussi à ceux qui sont plus avancés dans leur vie professionnelle. La durée des carrières est centrale. La loi nous oblige à garder nos salariés plus longtemps, c’est entendu, mais nous souhaitons le faire en privilégiant la motivation, le sens du travail et la santé. Pour ce faire, nous concevons des programmes au niveau européen. Le parrainage et le coaching constituent le troisième pilier. Le département RH évolue souvent en marge du business, mais nous restons suffisamment proches pour donner des conseils utiles, dans les domaines du travail en équipe, du leadership, etc. Le quatrième pilier concerne la gestion du changement.»

Comment vous y prenez-vous pour préserver le sens jusqu’à la fin de ces carrières qui s’allongent?

Hilde Claes: «L’année dernière, nous avons lancé une étude dans huit pays EMEA (Belgique, Pays-Bas, Irlande, France, Allemagne, Italie, Suisse et Royaume-Uni). Nous avons analysé les données de nos salariés âgés de plus de 50 ans. Dans quels pays et dans quels secteurs se trouvent-ils? Comment leur situation évoluera-t-elle dans les dix prochaines années? Une grande partie des quinquagénaires opèrent dans l’environnement de production. Ils se plaignent souvent de la charge physique et des rythmes de travail. Nous avons sondé toutes les divisions en organisant des interviews empathiques. Où en sont-ils aujourd’hui dans leur vie professionnelle et comment la voient-ils évoluer à l’avenir? Les résultats indiquent qu’un tiers veut encore progresser, avoir un impact sur l’organisation et apporter une contribution concrète. Nous pouvons certainement compter sur ces salariés, car ils sont aussi devenus plus mobiles. Un tiers des quinquagénaires affirment se sentir bien dans leur fonction actuelle mais recherchent des mesures d’allègement: moins d’heures, moins de responsabilités, moins de stress. Mais ils n’ont pas pour autant envie d’arrêter leurs activités. Les autres souhaitent partir à la retraite le plus vite possible. Nous avons rassemblé toutes ces données pour voir où nous pouvions obtenir des résultats rapides. Au lieu de choisir la voie de l’action learning program, qui permet au salarié d'apprendre en travaillant, nous sommes passés à l'action sharing program. Nous insérons des collaborateurs plus âgés dans des projets en leur demandant de partager leurs connaissances et leur expérience. Lors du rachat d’une société, par exemple, nous allons chercher des quinquagénaires pour qu'ils accompagnent les salariés dans leur nouvel environnement.»

Dans une entreprise de la connaissance, l'innovation est essentielle. Comment vous assurez-vous qu'elle est ancrée dans chaque salarié et qu'elle ne reste pas confinée dans le département de la recherche?

Hilde Claes: «En plus du talent, l'innovation est l’un de nos objectifs principaux, à travers toutes les divisions. Souvent, ce sont les cadres qui définissent la direction à prendre alors qu'à la base, on trouve plein de bonnes idées. C'est pour cette raison que nous organisons régulièrement des ateliers au cours desquels des salariés développent une idée créative et la présentent à un jury. Ces salariés sont loin de tous provenir du département R&D, beaucoup viennent de la supply chain, de l'informatique ou de la GRH. Nous avons aussi lancé un Award de l'innovation pour donner une reconnaissance aux équipes les plus créatives. Ce prix donne de la visibilité et crée du lien.»

Les entreprises pharmaceutiques ont la réputation d'être lourdes et d'avoir peur des risques. Du coup, leurs collaborateurs ont parfois envie d'entrer dans d'autres secteurs plus agiles, comme les biotechs. Comment luttez-vous contre ce désavantage?

Hilde Claes: «Plus une entreprise est grande et plus elle peut s'alourdir. Notre stratégie n'est pas définie uniquement dans notre pays mais aussi par Johnson & Johnson aux États-Unis. Ce qui ralentit parfois les processus. Mais nous résolvons une partie de ce problème en travaillant avec des biotechs. Auparavant, Janssen Pharmaceutica souffrait du syndrome “Not invented here”. Si cela n'avait pas été inventé chez nous, cela ne valait rien. Aujourd'hui, c'est l'inverse. Paul Stoffels dit souvent ceci: “The world is our lab”. Nous ne pouvons plus compter sur nos seules forces et nous devons travailler avec d'autres entreprises et d'autres secteurs, comme les biotechs, pour nous renouveler. Ce qui favorise l'entrepreneuriat. Nos collaborateurs, et surtout nos chercheurs, en retirent beaucoup de satisfaction.»

Quels sont les aspects essentiels de votre politique de rétention?

Hilde Claes: «Nous ne souffrons pas d'un taux de rotation élevé, ce qui est dû en partie à notre stratégie RH. Le développement des talents et la croissance sont ici les pivots de notre programme de rétention. Notre entreprise s'appuie sur trois piliers: les consommateurs, les instruments médicaux et la pharmacie. Ce qui permet donc à nos salariés de découvrir d'autres fonctions et d'autres secteurs d'activité. Nous les encourageons d'ailleurs à élargir leur horizon. Nous essayons aussi de nous montrer flexibles par rapport à l'équilibre entre la vie privée et le travail. Il y a quelques années, nos résultats sur ce point n'étaient pas excellents, mais nous avons pris plusieurs mesures pour étendre le télétravail et les congés de parentalité. Pendant le confinement, de la mi-mars à la mi-mai, nous avons rémunéré nos employés qui ne pouvaient pas se rendre au travail parce qu'ils n'avaient pas de solution pour garder leurs enfants. Nous l'avons fait comme s'ils étaient au travail. We care for our people

Les talents que vous engagez aujourd'hui doivent rester employables cinq ans plus tard. Comment faites-vous pour vous en assurer?

Hilde Claes: «Nous travaillons beaucoup sur la planification stratégique de notre main-d'œuvre. En parallèle, nous savons ce que nous voulons être dans cinq ans. Dans le passé, quand nous parlions de la pharmacie, il s'agissait de trouver un médicament susceptible de guérir une maladie. Aujourd'hui, nous évoluons vers la prévention et la prise en charge anticipée des maladies. Pour nous développer dans cette direction, nous avons besoin de certains profils. Nous travaillons avec la KU Leuven notamment pour corriger les lacunes dans leurs programmes en matière d'étude scientifique des données. Mais nous permettons aussi aux étudiants en médecine de découvrir le monde de l'entreprise grâce à des stages, ce qui nous donne la possibilité de les attirer par la suite. Voilà comment nous essayons de mieux nous armer pour préparer l'avenir.»

On ne parle pas toujours de façon positive du secteur pharmaceutique dans les médias. Quel est l'impact sur votre marque d'employeur?

Hilde Claes: «Je trouve que les choses se passent plutôt bien en Belgique. Une étude de Randstad montre que Janssen Pharmaceutica est l'employeur le plus attractif de la dernière décennie. Le secteur pharmaceutique a toujours été très bien noté ces dernières années. La crise du coronavirus ne fera que renforcer cette situation positive, notamment grâce au développement rapide d'un vaccin contre le covid-19 à Leiden et à ce que nous avons fait pour les tests. Au début de la crise, il n'y avait dans tous les labos en Belgique qu'une capacité de deux mille tests par jour. Nous avons offert notre aide de façon désintéressée pour réaliser dix mille tests par jour et répondre ainsi à une urgence globale. Notre image est sortie renforcée de la crise.»

Avez-vous un souhait particulier dans votre position de DRH?

Hilde Claes: «Je veux continuer à travailler avec la même passion et le même engagement sur la durabilité des carrières, pour être ainsi un exemple innovant pour les autres.»

ID

Hilde Claes

Fonction: Directrice du personnel de Janssen Pharmaceutica