Allaine Schaiko Allaine Schaiko, directeur de la politique stratégique d'AB InBev,
Texte
Melanie De Vrieze
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Wouter Van Vaerenberg

Diversité et inclusion: «Chacun doit se sentir comme chez soi»

1 mars 2022
Nous rêvons de créer un lieu de travail qui permettrait à nos talents de progresser au rythme de leurs capacités, indépendamment de leur genre, de leur âge, de leur origine ou d’autres caractéristiques.
Le combat de la diversité et de l'inclusion est un processus continu. Il ne concerne pas seulement le département RH mais toute l'organisation. Plus précisément, les participants à notre table ronde estiment que l'inclusion est une condition nécessaire pour progresser dans le domaine de la diversité. Chaque salarié doit se sentir bien, chaque salarié doit savoir qu'il est écouté.

Le combat de la diversité et de l'inclusion est un processus continu. Il ne concerne pas seulement le département RH mais toute l'organisation. Plus précisément, les participants à notre table ronde estiment que l'inclusion est une condition nécessaire pour progresser dans le domaine de la diversité. Chaque salarié doit se sentir bien, chaque salarié doit savoir qu'il est écouté.

Allaine Schaiko (AB InBev): «Notre entreprise définit la diversité et l'inclusion de façon différente. Notre raison d'être est de réunir les gens grâce à nos produits. La diversité concerne la personnalité, l'âge, la nationalité, la préférence sexuelle, la religion, les limitations physiques ou psychiques, l'origine ethnique et beaucoup d'autres choses encore. Mais si vous donnez la priorité à la diversité en négligeant l'inclusion, vous ne ferez aucun progrès. Vous ne pourrez pas rapprocher les individus – et veiller à ce qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes – s'ils n'évoluent pas dans un environnement inclusif. Raison pour laquelle AB InBev s'engage à créer des lieux de travail inspirants qui permettent à nos salariés de se sentir impliqués, respectés et en sécurité.»

An Van Doorselaer (Euroclear): «Nous partons d'une bonne base. Notre CEO est une femme et notre siège central à Bruxelles comprend 84 nationalités. Cela ne signifie pas que tout soit parfait: au sommet de notre organisation, la diversité est moins affirmée et certains départements de la division informatique sont essentiellement masculins. Pour autant, nous pensons que la diversité et l'inclusion sont des qualités. Plus une entreprise est diverse et inclusive et meilleurs seront ses résultats. À l'égard de nos clients et de la société, nous avons la responsabilité de disposer d'un bon éventail de profils et de talents pour considérer les problèmes dans des perspectives différentes. À nous de donner la chance à tous nos salariés de progresser et de se développer.»

Cette dimension positive, Katrien Goossens (ING) la perçoit également. «Nous voyons la diversité comme une opportunité, comme un élément qui contribue au succès de l'entreprise, et non comme problème qui doit être résolu. Nous voulons être un miroir fidèle de la composition de la société et de nos clients. Nous cherchons à séduire les meilleurs talents mais nous savons qu'il est difficile de trouver certains profils, surtout si on se limite à telle ou telle filière de l'enseignement supérieur. Les collaborateurs qui viennent d'horizons différents enrichissent la vision de l'entreprise et nous aident à prendre de meilleures décisions. Dans ce contexte, la diversité des opinions a toute son importance. Nous ne souhaitons pas nécessairement disposer au sein de notre personnel de toutes les couleurs de l'arc-en-ciel. Chez ING, nous nous concentrons sur le genre, la nationalité et l'âge parce que nous pouvons mesurer ces critères. Si je devais partir de zéro, je ne commencerais pas par le genre mais je m'investirais dès le départ dans l'inclusion. Il n'y a rien de plus grave que d'attirer des personnes diverses et de ne rien faire pour s'assurer qu'elles se sentiront bien, qu'elles pourront évoluer.»

Enraciné dans la culture d'entreprise

La diversité et l'inclusion sont fortement liées à la culture d'entreprise. C'est ce qu'observe aussi Allaine Schaiko. «Chez AB InBev, c'est une culture de la méritocratie qui règne. Notre atout principal, ce ne sont pas nos marques mais nos collaborateurs. Nous rêvons donc de créer un lieu de travail qui permettrait à nos talents de progresser au rythme de leurs capacités, indépendamment de leur genre, de leur âge, de leur origine ou d'autres caractéristiques. Dans de nombreux postes à responsabilité, nous avons des salariés qui ont quelques années d'expérience seulement mais qui sont à cette place parce qu'ils ont effectivement les compétences pour exercer ce travail. Pour donner des chances égales à chacun, nous ne pouvons pas oublier le principe d'équité. Il est bon d'avoir une représentation diverse, mais si les femmes sont structurellement moins payées que les hommes dans des fonctions équivalentes et avec la même ancienneté, la situation restera fondamentalement injuste. Chez AB InBev, tous les managers sont jugés sur la diversité, l'inclusion et l'égalité dans leurs équipes. Ce critère est enraciné dans notre culture.»

Katrien Goossens abonde dans son sens: «Dans certains groupes,

l'idée de la différence entre l'égalité et l'équité a du mal à s'imposer. L'égalité, cela signifie que chacun a la même valeur et mérite les mêmes chances. L'équité, c'est tenir compte de la diversité mais en partant du principe que nous ne sommes pas tous identiques, que nous ne voulons pas tous la même chose et que nous n'avons pas les mêmes besoins. Pour donner à chacun les chances de s'épanouir, il faut s'y prendre différemment. Nous voulons nous assurer que nos salariés disposent des bons outils et qu'ils aient un accès égal aux moyens qui leur permettront d'évoluer.»

An Van Doorselaer: «Au sein d'Euroclear, la culture d'entreprise est aussi définie par la base, grâce aux initiatives que lancent certains salariés. L'évolution vers plus de diversité et d'inclusion devient plus concrète et n'est pas une norme imposée par le sommet. Il est important de vérifier que le message de ces communautés parvienne au management. Un bon exemple en est notre Women Empowering Academy. Celles qui ont pris cette initiative veulent créer un espace sûr, une communauté où les femmes stimulent leur développement en apprenant les unes des autres. Il est important qu'elles aient un sponsor au sein du management et que la GRH les épaule.»

Allaine Schaiko: «Ce concept de sécurité psychologique, dont l'inclusion n'est qu'un élément, est extrêmement important. Si vous n'offrez pas un environnement sûr, vos salariés n'oseront pas s'exprimer quand ils rencontrent une difficulté. Raison pour laquelle les formations en sécurité psychologique sont une partie essentielle du plan de développement de nos leaders. Les salariés n'ont plus peur de partager leurs idées, ce qui améliore la prise de décisions et les résultats finaux de l'entreprise. De cette manière, la diversité et l'inclusion ne restent pas lettre morte. De cette manière aussi, ces deux concepts ont tout leur sens dans une perspective économique.»

Le rôle de la GRH

Qui est responsable de la diversité et de l'inclusion? Le débat est vif. Ce rôle est-il dévolu à la GRH ou à une autre entité de l'entreprise? Selon Allaine Schaiko, chacun est responsable. «Les ventes, le marketing, les approvisionnements, le service juridique et tous les autres départements réfléchissent à la manière d'améliorer la diversité et l'inclusion dans leurs rangs. Chez AB InBev, la GRH doit garantir avant tout que toute la politique des talents, du recrutement jusqu'au développement et à la rétention, soit exempte de préjugé. Nous essayons aussi d'utiliser le plus de données possible. Des candidats sont-ils écartés indûment pendant le processus, comment pouvons-nous l'éviter? Pour notre programme destiné aux jeunes diplômés par exemple, nous avons abandonné la méthode classique de l'analyse de CV. Nous procédons au départ à une évaluation en ligne via un programme d'intelligence artificielle avant d'inviter les candidats retenus à l'étape suivante. Nous utilisons un décodeur de genre qui vérifie que l'offre d'emploi est écrite dans une langue neutre et inclusive. Des algorithmes jonglant avec une trentaine de variables objectives nous aident à évaluer les futures prestations des candidats. Les managers peuvent donc se laisser guider par les données et éviter les préjugés potentiels. Nos données nous ont par exemple montré que nous avions un problème de rétention par rapport aux femmes qui partaient en congé de maternité. En leur parlant et en les écoutant, nous avons modifié notre politique de parentalité. Pour le premier parent, nous offrons désormais 26 semaines de congé entièrement rémunérées au lieu des 15 semaines légales, avec une période de transition où le parent concerné travaille à 75% tout en étant payé intégralement.»

Katrien Goossens: «La diversité et l'inclusion sont un sport d'équipe. Tout le monde a un rôle à jouer si l'on veut ne pas s'en tenir aux grands discours. Vous ne pouvez rien faire dans votre coin. Mon rôle est d'une part d'apporter une certaine expertise et de donner des conseils. D'autre part, j'étudie la manière dont nous intégrons cette politique dans notre organisation. Comme Allainne Schaiko, nous analysons nos descriptions de fonction mais nous organisons aussi des soirées pour les femmes candidates qui peuvent poser en toute transparence des questions à leurs futures collègues. Nous menons une expérience dans notre évaluation des talents et dans notre planification des successions en introduisant un observateur des préjugés dans le groupe. Cette personne doit signaler pendant la session toute expression d'un biais. Diriez-vous la même chose si vous avez un homme en face de vous? Ce que vous avancez a-t-il un rapport avec des compétences précises ou vous basez-vous sur votre perception?»

An Van Doorselaer: «Nous utilisons aussi la technologie pour rendre nos offres d'emploi inclusives, et pas seulement par rapport au genre. Pour le recrutement, nous travaillons avec des partenaires externes comme Diversom et Auticon. Cette dernière organisation se concentre par exemple sur les personnes qui appartiennent au spectre de l'autisme, souvent des individus qui ont des atouts spécifiques et qui conviennent bien à certains profils informatiques. Quand on se demande qui est responsable de la diversité et de l'inclusion, on doit se rappeler que dans les entreprises, les DRH les plus importants sont les people managers. Ils sont souvent sous pression, mais il faut continuer à les mobiliser de façon durable. On ne devient pas inclusif en suivant une formation d'une heure. Pour toucher tout le monde, vous devez associer les people managers

À l'écoute des salariés

Katrien Goossens: «Le fondement de la diversité et de l'inclusion reste l'écoute des salariés. You change things one conversation at a time: c'est ma maxime préférée. Vous pouvez lancer des programmes et des processus, mais c'est la rencontre avec les collaborateurs qui fait la différence. Je parle d'individus en particulier, pas de grands groupes. Les entreprises se concentrent malheureusement en première instance sur le genre, parce que les discriminations se manifestent majoritairement dans ce domaine. L'investissement semble en valoir la peine. Mais cet investissement est intéressant aussi quand il s'adresse à une seule personne. Nous avons par exemple longtemps douté de l'utilité d'installer des toilettes neutres en genre dans notre siège central que nous venons de rénover. La communauté qui a exprimé cette demande voit que nous l'écoutons. Cela crée de la confiance et de la cohésion. Il s'agit d'accepter le débat et de veiller à ce que chacun se sente à l'aise.»

Allaine Schaiko: «Le coronavirus a bouleversé la vie des individus et des entreprises dans le monde entier. De notre côté, nous avons engagé à toute allure une transformation RH. Pour une multinationale, le défi est de conserver le bon rythme. Sur le plan sociétal, nous sommes avancés dans les pays occidentaux, mais dans d'autres régions du monde, nous ne sommes pas aussi loin. Il est important d'aller vite, mais nous devons nous assurer d'embarquer tout le monde, dans la société et dans l'entreprise.»

An Van Doorselaer: «Nous recevons des réactions de la part des différentes communautés présentes dans l'entreprise. Nous évoluons vers un environnement plus hybride, dans lequel le télétravail occupe une plus grande place, mais malgré tout, nous continuons à investir dans l'adaptation de nos bureaux. Nous voulons que tous nos bâtiments soient accessibles à tous nos collaborateurs, par exemple les utilisateurs de fauteuil roulant. Les cabines individuelles pour se concentrer sur son travail sont pratiques mais elles doivent pouvoir être utilisées par chacun d'entre nous. Les murs transparents sont dangereux pour ceux qui ont une déficience visuelle. C'est pour ces raisons que nous effectuons une analyse de nos bâtiments dans le monde avec les représentants des communautés de salariés qui ont une limitation. L'âge est une autre dimension sur laquelle nous voulons nous concentrer, à cause notamment des demandes de nos salariés. Dans le secteur bancaire, nous avons affaire à une population qui vieillit. Par ailleurs, les salariés doivent aussi travailler plus longtemps: il faut donc maintenir leur engagement jusqu'à la fin de leur carrière. Cette mission n'est pas réservée au département chargé de la diversité et de l'inclusion. Comment nouer ces liens? Il y a par exemple un fossé générationnel avec notre siège de Pologne: les salariés y sont beaucoup plus jeunes que leurs collègues bruxellois avec qui ils doivent travailler. Comment s'assurer que le lien existe, y compris à distance?»

Mesurer, c'est savoir

Les participants de notre table ronde sont satisfaits des résultats qu'ils ont déjà obtenus, mais le processus ne s'arrête jamais. An Van Doorselaer: «Comme beaucoup d'entreprises, nous avons commencé par le genre parce que ce critère est facile à mesurer. Nous avons des leaders femmes de grande qualité mais à certains niveaux, nous avons remarqué que la représentation des femmes diminuait. Nous mettons au travail des individus de nationalités et d'origines ethniques très variées. Certains collègues ont cependant l'impression qu'ils doivent travailler plus dur pour être considérés. En mesurant, vous voyez précisément où vous pouvez porter les améliorations.»

Allaine Schaiko: «Pour progresser, vous devez parfois être créatif. L'origine ethnique est difficile à mesurer pour nous à cause du RGPD. L'un de nos piliers de notre politique de recrutement est de chercher la coopération des communautés et des organisations qui soutiennent par exemple des groupes ethniques minoritaires. Ces dernières années, nous avons conclu plusieurs partenariats avec ce genre d'institutions. Au lieu de fixer des objectifs en termes de nombre de recrutements de talents d'origine ethnique différente, nous définissons par exemple un KPI sur le nombre de recrutements qui seront effectués grâce au partenariat avec ces communautés. Et cela, on peut le mesurer. Quand nous observons nos progrès de ces dernières années, nous avons de quoi être satisfaits mais il reste du pain sur la planche. Créer un environnement de travail divers et inclusif ne se fait pas en un jour. Cela demande un engagement partagé, beaucoup de temps et de travail. Le processus d'amélioration est continu. Ce sujet n'a pas de date de fin, il est en évolution permanente. La politique de parentalité que nous avons instituée est un cap important et nous espérons que d'autres entreprises suivront cet exemple.»

Katrien Goossens: «Le plus grand défi est d'éviter que le sujet ne finisse pas provoquer une certaine lassitude. Il faut que les salariés voient ce qui se passe, la communication est donc essentielle. De plus, nous devons déterminer comment toucher au mieux les people managers. Avec 17.000 salariés répartis en Belgique, aux Pays-Bas et au Luxembourg, il n'est pas simple de mettre en œuvre une politique de diversité. D'un autre côté, le processus est en marche. En Belgique, notre conseil d'administration est constitué d'une moitié de femmes. Le ton est donné. Il faut maintenant que chaque équipe soit pénétrée de cet état d'esprit. Et que nous comprenions qu'il ne s'agit pas de ranger les gens dans des cases mais de permettre à chacun de se sentir chez soi dans notre entreprise.»

An Van Doorselaer, Katrien Goossens An Van Doorselaer, Diversity & Inclusion and Wellbeing Officer d’Euroclear et Katrien Goossens, Diversion & Inclusion Lead d’ING Benelux