Ank De Wilde, Jochanan Eynikel Ank De Wilde, Jochanan Eynikel
Texte
Jo Cobbaut
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Wouter van Vaerenbergh

Créer du sens au travail

4 mai 2020
Nous voulons donner à nos collaborateurs le sentiment de pouvoir être chez nous ce qu’ils veulent être. Pour trouver du sens dans leur travail
L'entrepreneure Ank De Wilde veut baser sa société, Absolem, sur le sens. Comme le philosophe de l'économie Jochanan Eynikel, elle cherche à faire le lien entre ce qui anime personnellement les salariés et l'accomplissement que peut leur procurer l'organisation.

L'entrepreneure Ank De Wilde veut baser sa société, Absolem, sur le sens. Comme le philosophe de l'économie Jochanan Eynikel, elle cherche à faire le lien entre ce qui anime personnellement les salariés et l'accomplissement que peut leur procurer l'organisation.

Quand une organisation réussit à relier le sens qu'elle poursuit à celui que recherchent ses collaborateurs, ces derniers donnent spontanément le meilleur d'eux-mêmes. C'est l'une des réflexions principales que l'on peut trouver dans Check-In, un livre que Jochanan Eynikel a écrit pour ETION, le forum flamand de l'entrepreneuriat engagé. Cette idée a inspiré Ank De Wilde, CEO d'Absolem, une société d'ingénieurs qui emploie environ 70 personnes.

Pourquoi votre livre s'appelle-t-il Check-In?

Jochanan Eynikel: «Je fais le parallèle avec le comptoir d'enregistrement d'un hôtel ou d'un aéroport. Il s'agit d'un bref moment pendant lequel vous vous présentez personnellement et au cours duquel vous entrez en relation avec votre environnement direct. Le sens, c'est la même chose, mais à un niveau plus fondamental. Le sens, c'est faire l'expérience d'un lien. Un entretien, par exemple, qu'il respecte ou non une méthode particulière, représente ce moment de connexion, ou parfois de reconnexion quand le lien est rompu.»

Comment une entrepreneure s'y prend-elle concrètement?

Ank De Wilde: «Le livre propose un bon modèle (voir l'encadré) dans lequel tout tourne autour du lien. Ainsi, il doit y avoir un rapport entre ce que vous faites et ce que vous êtes (quadrants 1 et 2). Vous devez aussi sentir un rapport entre votre travail et l'objectif de votre équipe et de votre organisation (quadrants 2 et 3). En même temps, vous ne devez subir aucun conflit entre vos valeurs personnelles et celles de votre organisation. Enfin, nous sommes des animaux sociaux. Vous devez aussi vous sentir valorisé dans le groupe dans lequel vous travaillez (quadrants 1 et 4). Nous menons beaucoup d'actions sur le sens personnel, celui qui part donc de la personnalité authentique de chacun. Mais de la même manière, nous devons collaborer avec les autres d'une manière qui préserve le sens. Ce n'est pas si simple pour Absolem, une entreprise spécialisée dans le détachement. Chez nous, l'éloignement est une donnée permanente. La nécessité de créer du lien est d'autant plus fondamentale.»

Cet éloignement et la charge de travail quotidienne provoquent inévitablement des tensions. Renouer ces liens réclame donc des efforts constants. Comment parvenez-vous à garder une ambiance positive?

Ank De Wilde: «En acceptant aussi les choses négatives. Nous veillons à installer une sécurité psychologique pour favoriser le feed-back et l'expression de notre ressenti. Parfois, nos collaborateurs ne vont pas bien, mais que cache leur malaise? Tout le monde n'avoue pas facilement ses sentiments. Ni n'explique comment il voudrait s'y prendre pour se sentir bien.»

Cette attention au sens s'inscrit aussi dans la réflexion sur les objectifs de l'organisation?

Jochanan Eynikel: «Le but ultime d'une organisation n'est qu'un aspect (voir le modèle). Nous traversons une période agitée qui réclame que l'on rende tout son sens au travail. Ainsi, la pénurie des talents est gigantesque, les salariés changent donc facilement d'employeur. Mais les employeurs aussi ressentent le besoin de proposer du travail qui a du sens. D'après un sondage d'ETION organisé l'année dernière, sept employeurs sur dix considèrent qu'il est très important que leurs salariés aient le sentiment qu'ils accomplissent un travail qui a du sens. Des organisations comme le World Economic Forum encouragent à repenser notre économie. Les entreprises commencent à comprendre que les travailleurs et les pouvoirs publics ne sont pas les seuls à estimer que cet objectif sociétal est capital. Les actionnaires et les consommateurs partagent cette même préoccupation. Les consommateurs par exemple préfèrent des produits qu'ils associent à des valeurs qui correspondent à leur propre vision du monde. Même ceux qui prennent le train en marche par pur opportunisme reconnaissent implicitement que cette quête du sens s'est généralisée. Mais vous ne pouvez pas vous profiler comme une entreprise animée par des valeurs ou engagée pour une cause plus élevée si vous ne le démontrez pas par vos actes. Vous ne pouvez pas proclamer par exemple que l'entrepreneuriat est une valeur cardinale si votre organisation est fortement hiérarchisée et que les tâches de chacun sont strictement délimitées. L'entrepreneuriat exige au contraire que les individus puissent traverser en dehors des clous.»

Comment cette culture se manifeste-t-elle chez Absolem?

Ank De Wilde: «Depuis le mois de janvier 2019, nous travaillons sur un modèle basé sur l'autogouvernance et l'auto-organisation. Un système hiérarchique classique empêche généralement d'avoir le sentiment d'avoir un impact sur son travail, dans son équipe, sur le cours des choses, sur les objectifs de son entreprise… Ce qui exerce une influence sur la satisfaction du travailleur, sur le sens qu'il peut donner à son travail. Mais pour les organisations aussi, l'agilité et la performance sont essentielles. Nous recherchons un système dans lequel la liberté et la responsabilité resteront en équilibre. Ce qui m'amène à la sociocratie 3.0. Nous voulons continuer à organiser l'entreprise autour d'objectifs à court et à long terme. Nous les formulons pour chaque partie concernée, comme l'individu et l'organisation, ou les actionnaires. Nous examinons encore les moyens dont l'organisation et les individus ont besoin pour atteindre ces objectifs. Que se passe-t-il aujourd'hui? Allons-nous dans la bonne direction? Faisons-nous ce qui est bien? Où ressentons-nous des tensions? Ce questionnement peut déboucher bien sûr sur des corrections de tir.»

La sociocratie 3.0 fonctionne-t-elle sans hiérarchie ni structures?

Ank De Wilde: «Non, il faut toujours une structure et un leadership. Et nous avons pris des engagements clairs: les objectifs et les KPI sont soigneusement définis. Nous vérifions que nos activités correspondent au sens. Nous utilisons aussi une méthode pour prendre des décisions. Dans notre organisation plate, les équipes définissent des objectifs et des budgets. Et le leadership gagne en importance. À commencer par le leadership personnel: qu'attendons-nous de notre vie, de notre carrière? Quelles étapes voulons-nous franchir? Comment pouvons-nous nous corriger? Et dans les équipes autogouvernées, cet état d'esprit se traduit aussi par le choix des responsabilités que nous voulons prendre pour l'organisation. Nous avançons en tâtonnant mais dans tout ce que nous faisons, nous n'oublions pas que notre entreprise est d'abord un groupe de personnes.»

Que représente concrètement pour vous cette notion du sens?

Ank De Wilde: «Je peux vous donner l'exemple de notre processus de recrutement. Nous engageons les individus pour ce qu'ils sont. Et c'est en partant de ce principe que nous vérifions qu'il y a un accord entre eux et ce qu'est notre entreprise. C'est la base d'une saine collaboration à long terme. Nous voulons apprendre à connaître notre candidat comme une personne, pas comme un numéro qui vient présenter un CV et des compétences. Nous nouons généralement le premier contact dans un lieu informel qui plaît à notre nouveau contact, dans lequel il ou elle se sent bien.»

Jochanan Eynikel: «Un sondage mené pour ETION sur les valeurs au travail montre en effet que 85% des entreprises profitent du processus de recrutement pour aller plus loin que la simple énumération des compétences citées dans un CV. Notre livre examine comment une relation peut apparaître entre le niveau de sens de l'individu et celui de l'organisation.»

Que voulez-vous dire par niveau de sens?

Jochanan Eynikel: «Je fais référence à la culture avec ses valeurs sous-jacentes. Une culture que vous renforcez ou que vous affaiblissez en embauchant ou non les bons collaborateurs. Le processus de recrutement est un premier check-in mental, mais pas le dernier.»

Ank De Wilde: «Dans notre entretien initial, nous analysons ce que fait le candidat et ce qu'il est. Le faire et l'être. Nous passons également en revue les passions, le partenaire, les enfants, les engagements sociaux, les expériences significatives… Ces entretiens nous prennent beaucoup de temps. Pour Absolem, il est essentiel de conserver notre culture spécifique et de la soutenir de façon structurelle.»

Comment évitez-vous que ces entretiens ne soient pas trop subjectifs et qu'ils ne reflètent pas des préjugés inconscients?

Jochanan Eynikel: «La GRH n'est pas simplement une question de management, elle s'intéresse aussi aux relations entre les êtres humains. Ces dernières ne sont jamais objectives. Bien sûr, je ne plaide pas pour marcher à l'instinct. Là où vous pouvez utiliser des données, faites-le. Mais le ressenti doit être le plus juste possible. Demandez à votre interlocuteur de parler de trois expériences de collaboration réussie. Il en aura probablement préparé une. Mais si vous insistez, vous aurez une idée du genre d'expériences qu'il trouve pertinentes.»

Ank De Wilde: «Des entretiens de deux ou trois heures aident à créer un climat de confiance. Il est très important pour la suite de la relation que les deux parties se sentent bien. Nous avons d'ailleurs un taux de départs de 3%. Le cofondateur de l'entreprise, Bruno Dejaeghere, et moi-même voulons mettre en place une entreprise véritablement basée sur l'humain.»

Jochanan Eynikel: «Cette approche s'attache à l'être humain qui se cache derrière l'homo economicus. Il existe sans doute un petit groupe d'individus qui agissent systématiquement en fonction de leurs propres intérêts, mais les gens ont aussi une identité sociale, et même, spirituelle. Cette identité spirituelle, on peut la décrire comme la manière dont quelqu'un veut donner du sens à sa vie. Pour moi, cette dimension spirituelle n'est pas en soi de nature religieuse. Elle souligne simplement que nous ne misons pas seulement sur ce que quelqu'un peut faire mais aussi sur ce qu'il désire et sur ce qui le touche. Nous construisons des organisations en nous appuyant sur la vision de l'être humain qui nous habite. Si vous partez de l'homo economicus, ou si vous croyez que les individus sont paresseux à moins d'être contrôlés ou motivés de façon extrinsèque, vous obtiendrez une organisation qui sera tributaire de cette vision. Elle ne deviendra jamais une organisation qui se base sur le sens et sur la motivation intrinsèque. On ne crée pas les conditions d'un travail qui a du sens par la carotte et le bâton.»

Le sens et la motivation restent-ils à l'ordre du jour après le recrutement, par exemple pendant les évaluations?

Ank De Wilde: «Le premier check-in a lieu après six mois, un deuxième après un an. Suivent ensuite chaque année des entretiens personnels. Nous nous en occupons, Bruno Dejaeghere ou moi, avec quelqu'un de la GRH et un manager. Notre questionnaire est centré sur ce que la personne ressent dans son travail, sa relation avec nous et la manière dont elle veut progresser. Nous nous basons notamment sur la méthode des Core Talents développée par Danielle Krekels, parce qu'elle s'intéresse à ceux qui donnent de l'énergie et ceux qui la consomment. J'ai moi-même suivi une formation d'analyste dans ce domaine. Même si nous sommes doués et que nous apprenons facilement, nous n'apprenons pas toujours les choses qui nous donnent le plus d'énergie. C'est un point à surveiller.»

Cela se fait-il d'une manière structurée?

Ank De Wilde: «Nous avons structuré nos formations autour de deux thèmes: être et faire. Les premières concernent la progression et le développement personnels. Les secondes s'attachent aux talents et à l'acquisition de compétences. Dans notre formation consacrée à la communication bienveillante, nous partons de l'identification des besoins et des émotions, de l'écoute empathique, de la prise de responsabilité personnelle… La méthode a ceci d'intéressant qu'elle rappelle aux individus ce qui leur arrive dans une situation potentiellement conflictuelle. Nous remarquons que dans nos formations, les moments émotionnellement forts sont souvent illustrés par des exemples tirés de la vie privée. Je pense que cela reflète l'ouverture de notre culture et la confiance qu'elle suscite. Cela dit, tout le monde ne peut pas extérioriser facilement ces sentiments. J'ai déjà reçu des réactions positives de collaborateurs qui ont réussi de cette façon à mieux entrer en contact avec eux-mêmes.»

De nombreuses organisations n'ont cependant pas envie d'aller trop loin dans l'introspection privée…

Jochanan Eynikel: «Il est impossible de séparer entièrement la vie privée et le travail. Les gens apportent inévitablement avec eux leurs préoccupations personnelles au bureau. Cela ne veut pas dire que vous devez mettre votre âme à nu à tout instant. Mais il est important que vous soyez accueilli au travail comme une personne à part entière, et pas simplement comme quelqu'un qui remplit une fonction. La sécurité psychologique est très importante dans les équipes, comme l'indique une étude d'Amy Edmondson. De façon assez ironique, il est probable que les organisations qui ont peur de cette exposition personnelle ont raison de le craindre. Car il se pourrait bien qu'elles ne s'occupent pas assez de la sécurité psychologique de leur personnel. Si le CEO n'aime pas demander à ses collaborateurs comment ils se sentent dans l'organisation, peut-on penser qu'il osera montrer sa vulnérabilité?»

On touche ici à l'authenticité…

Jochanan Eynikel: «Absolument.»

Ank De Wilde: «Oui, l'authenticité. Et la vulnérabilité. Nos formations apprennent à nos collaborateurs qu'ils peuvent exprimer leurs sentiments personnels et leur fragilité. Ce qui réclame des liens personnels et des relations sociales soutenantes. L'étude d'Amy Edmondson montre la relation forte entre la sécurité psychologique et la capacité d'innovation. On demande trop souvent aux salariés d'abandonner à la porte de l'entreprise leur personnalité et leur vie privée. Mais c'est précisément ce qui alimente leur envie et leur passion. Et ce qui génère la créativité. Une séparation artificielle entre le travail et la vie privée bloque les gens.»

Jochanan Eynikel: «Il y a en effet de nombreuses études qui confirment qu'il existe une relation entre le fait de se sentir bien et la productivité. Mais attention à ne pas instrumentaliser l'approche. Les check-ins ne vont pas augmenter la productivité si l'intention n'est plus authentique. Il s'agit de porter une attention sincère à la manière dont quelqu'un vit son travail. Les gens aiment bien partager leurs expériences. Ne sous-estimez pas la puissance de ces récits dans la création d'un sentiment d'appartenance et de sécurité.»

Ank De Wilde: «Quand un salarié quitte son employeur, c'est souvent pour des raisons personnelles. On observe d'ailleurs qu'il effectuera exactement le même travail qu'auparavant. Cela dit, nos efforts ne sont pas destinés en premier lieu à conserver nos collaborateurs. Nous avons formé le vœu personnel de créer une entreprise qui a un impact positif sur la société. Nous souhaitons donner à nos collaborateurs le sentiment de pouvoir être chez nous ce qu'ils veulent être. Pour faire ce qui les passionne. Pour trouver du sens dans leur travail.»

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Ank De Wilde

Fonction: CEO d'Absolem

Jochanan Eynikel

Fonction: Philosophe de l'économie d'ETION