Ralf Caers Professeur Ralf Caers (KU Leuven)
Texte
Melanie De vrieze
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Jan Locus

Burn-out: prenez la cognée par le manche!

1 janvier 2020
L’hygiène mentale commence au cours du processus de sélection: l’entreprise doit connaître ses points forts et ses points faibles
Une question se pose plus que jamais en ces temps de stress généralisé et de burn-out: comment parvenons-nous à préserver l'équilibre entre notre travail et notre vie privée? Comment, au fond, pouvons-nous prendre en charge notre hygiène mentale? Éléments de réponse avec le professeur Ralf Caers (KU Leuven), Helen Van Dessel (DRH du cabinet Loyens & Loeff) et Lieven Beel (DRH d'Attentia).

Une question se pose plus que jamais en ces temps de stress généralisé et de burn-out: comment parvenons-nous à préserver l'équilibre entre notre travail et notre vie privée? Comment, au fond, pouvons-nous prendre en charge notre hygiène mentale? Éléments de réponse avec le professeur Ralf Caers (KU Leuven), Helen Van Dessel (DRH du cabinet Loyens & Loeff) et Lieven Beel (DRH d'Attentia).

Les professeurs Ralf Caers (KU Leuven) et Marijke De Couck (VUB) ont écrit un livre1 qui explique comment on peut armer les salariés contre le stress et le burn-out. Leur mot clé? L'hygiène mentale. C'est elle qui permet aux travailleurs de conserver leur stabilité psychologique et de mieux résister aux influences négatives de leur environnement. Et quand à l'occasion l'équilibre est compromis, ils retrouvent plus rapidement le contrôle d'eux-mêmes grâce à cette notion d'hygiène mentale.

Dans votre livre, vous placez l'accent sur les individus. Ne faites pas confiance aux autres pour façonner votre vie, prenez votre sort en main. C'est votre message?

Ralf Caers: «Je constate que les employeurs ont fait beaucoup d'efforts ces dernières années. Ils ont travaillé sur la qualité des fonctions, sur l'environnement de travail. Ils ont offert des activités sportives ou des corbeilles de fruits. Il est temps maintenant de se tourner vers le salarié. Ce dernier prend trop peu le temps de réfléchir sur lui-même. Où en suis-je aujourd'hui? Ai-je encore ma place dans mon entreprise? À quels facteurs de stress suis-je soumis? Comment puis-je réagir concrètement? Cette réflexion approfondie est indispensable pour éviter de foncer dans le mur. Combien de fois ne s'aperçoit-on pas que la victime d'un burn-out était la dernière à se rendre compte qu'elle en souffrait? Son entourage l'avait prévenue depuis longtemps mais elle a continué sur sa lancée comme si de rien n'était. Notre ouvrage donne de nombreux conseils pour réaliser ce travail sur soi-même.»

Lieven Beel (Attentia): «La responsabilité est partagée. Un burn-out n'est pas dû uniquement à ce qui se passe au travail, il est le résultat de nombreux facteurs. Attentia a développé son outil, Sensor, un questionnaire psychosocial que nous utilisons pour sonder nos propres collaborateurs. Résultat? Notre entreprise est dans la bonne direction, mais certaines choses dans l’environnement de travail immédiat pourraient être améliorées pour rendre nos collaborateurs plus heureux. Je pense ici à l’organisation du travail, au rythme de travail et à la participation aux décisions. La balle est d’abord dans le camp des premiers concernés, les cadres et leurs collaborateurs. Ce problème, la direction ne peut pas le résoudre en imposant un plan concocté au sommet. La GRH a cependant un rôle essentiel à jouer en facilitant le dialogue entre le manager et les membres de son équipe.»

Helen Van Dessel (Loyens & Loeff): «Beaucoup de choses dépendent de l’attitude que promeut l’entreprise. Veut-elle que les salariés restent le plus longtemps possible au travail? S’intéresse-t-elle plutôt aux tâches qui ont été réellement exécutées? La GRH fait le lien entre l’organisation et les collaborateurs, mais il est difficile d'imposer une politique d'en haut, comme Lieven vient de le dire. Il faut chercher l’adhésion, le changement viendra toujours du salarié lui-même. S’il ne s’approprie pas cette responsabilité, rien n'évoluera. Il doit le vouloir, il doit passer à l'action. Mais tout le monde n’est pas ouvert à ce genre de démarche. Il faut donc commencer par de petites choses. Cette approche est bénéfique pour l’individu, mais aussi pour l’organisation. Réalisez des enquêtes pour savoir ce qui bouge vraiment.»

Le modèle des «bons vivants»

Dans votre schéma, le modèle du bon vivant représente la seule manière d’effectuer son travail de façon épanouissante. Ici, le processus est plus important que le résultat. Est-il difficile d’atteindre cet état?

Ralf Caers: «L'instabilité caractérise les autres états. Ainsi, nous sommes nombreux à être drogués aux compliments. Nous sommes au comble du bonheur quand quelqu’un nous dit que nous avons bien fait et nous nous effondrons si cette reconnaissance n’est pas au rendez-vous. On connaît l’histoire de ces stakhanovistes qui travaillent seize heures par jours en quête d'un merci de la part de leurs supérieurs. Ou de ces infirmières qui ne vivent que pour le sourire de leurs patients. Auparavant, je pensais que la satisfaction obtenue grâce aux compliments était une preuve de motivation intrinsèque, mais je n’y crois plus aujourd’hui. Cette attitude vous rend vulnérable et dépendant des autres. Raison pour laquelle je donne souvent aux managers le conseil de faire attention aux compliments. Essayez de les réserver aux grandes occasions et accordez-les à tout le groupe, pas à une personne en particulier. L’accent doit être mis sur le chemin qui conduit au résultat et sur la satisfaction que l’on peut en retirer.»

Helen Van Dessel: «Je trouve que la comparaison qui est faite dans le livre avec le parc d'attractions est intéressante. Les gens vivent avec l'idée que toutes les opportunités s’offrent à eux. Mais une fois que vous vous rendez compte que vous avez un nombre d'heures limité devant vous, vous devenez plus sélectif. Vous lâchez prise plus rapidement et vous vous concentrez sur ce qui vous intéresse vraiment. Cela dit, il faut encore trouver le temps de se poser.»

Lieven Beel: «Je vois cela aussi comme un processus de progression et d'apprentissage. Mieux vous vous connaissez et mieux vous réussirez à découvrir des motivations qui viennent de vous au lieu de chercher des légitimations externes. En tant que salariée, je réussis très bien à capitaliser sur ces motivations internes. Mon défi réside surtout dans la règle des 80%. L'idéal est d'exercer un travail qui vous permet d'atteindre les résultats attendus avec des efforts raisonnables (80%). Mais parfois, vous y consacrez 120 ou 130% de votre énergie. Vous vous sentez bien, parce que vous vous occupez de choses qui vous motivent intrinsèquement. Vous le faites pour vous et vous le faites avec plaisir, il n'y a donc pas de problème. Sauf qu'une limite physique existe toujours. Il faut y faire attention. J'ai dû apprendre à gérer mon temps de manière plus sélective, aussi bien dans mon travail que dans ma vie privée.»

Ralf Caers: «Je rencontre souvent des trentenaires qui sont conscients qu'ils doivent prendre leur sort en main et faire des choix plus pertinents. Ils fixent eux-mêmes leurs limites. Où ont-ils envie d'aller? Comment trouver ce qui est bénéfique pour eux? C'est une préoccupation de la GHR aussi qui s'intéresse fortement au développement des salariés en travaillant sur l'évolution des carrières et sur le planning des successions. Nous pourrions en profiter pour aller plus loin et créer du sens pour les travailleurs. Dans la série américaine Suits: Avocats sur mesure, l'un des personnages dit ceci: “Je dois décider quel avocat je veux être, mais j'essaie aussi de décider quelle personne je veux être.” Je trouve que c'est une excellente phrase. Les deux sont-ils compatibles? Pouvez-vous vivre avec vous-même?»

Helen Van Dessel: «Un jour, mon patron précédent m'a dit ceci: chaque soir, quand tu quittes l'entreprise, tu dois être contente, même si tu seras licenciée demain. Tu ne dois avoir aucun regret. Si tu en es capable, tu es dans la bonne direction. J'ai toujours retenu cette leçon. Le jour où je n'aurai plus cette attitude, je me serai trop écartée de celle que je suis réellement.»

Travailler pour l'être humain

Comment préservez-vous l'équilibre entre votre travail et votre vie privée? Maintenez-vous une séparation stricte entre les deux sphères ou se mélangent-elles?

Helen Van Dessel: «Chez nous, nous privilégions le modèle de la transition. Ces moments où vous êtes dans un entre-deux, à vélo, en voiture ou dans les transports publics, sont importants pour vous vider la tête. Nous recommandons aux salariés de prendre le temps de le faire. La flexibilité est aussi une exigence. Si un collaborateur a mal aux dents, laissez-le rentrer chez lui. Il sera peut-être absent une demi-journée mais il sera plus motivé pendant le reste de la semaine. Il faut toujours se préoccuper du facteur humain. Mais les salariés ne doivent pas en profiter car l'équilibre passe par la confiance.»

Ralf Caers: «Deux conceptions de l'équilibre entre le travail et la vie privée peuvent coexister. Les employeurs pensent parfois qu'il faut choisir l'une ou l'autre. Mais vous pouvez parfaitement gérer une équipe dans laquelle certains séparent strictement leur travail et leur vie privée alors que d'autres les mélangent. Cette répartition assure une meilleure permanence du service sur toute la journée, et en même temps, les salariés jouissent de l'équilibre qu'ils souhaitent. L'amalgame entre le travail et la vie privée doit cependant respecter les principes de l'hygiène mentale. Ceux qui souffrent de ce brassage doivent bénéficier d'une séparation stricte de la part de leur employeur jusqu'à ce que leur hygiène mentale soit consolidée.»

Lieven Beel: «La situation varie de personne à personne mais un employeur a tout intérêt à conserver cette flexibilité. Dans mon équipe, j'ai des collaborateurs qu'on ne peut plus appeler après 18 h et d'autres qui stressent si plus personne ne les contacte. C'est très personnel. Qu'il s'agisse de l'équilibre travail-vie privée ou d'autres aspects professionnels, il est très important pour l'employeur d'assumer ses choix et de les clarifier. L'hygiène mentale commence au cours du processus de sélection: l'entreprise doit connaître ses points forts et ses points faibles et oser en parler de façon transparente. Ce n’est pas évident: il faut faire des choix dans un marché du travail en pénurie. D'autres se présentent sans doute de façon plus séduisante pour attirer des candidats. Opter pour une image enjolivée permet d'obtenir des gains rapides et de convaincre le candidat, mais cet effet positif n'est pas durable. Chez Attentia, nous nous efforçons de mettre en place des relations à long terme avec nos collaborateurs. Nous le faisons en donnant l'image la plus correcte possible de la fonction, mais aussi en cherchant l'adéquation culturelle entre le candidat et notre organisation. C'est dans l'intérêt des deux parties.»

Disons que vous avez une bonne hygiène mentale. Comment résistez-vous à la pression des collègues qui n'ont pas atteint cet équilibre?

Ralf Caers: «Les travailleurs qui ont une hygiène mentale peu satisfaisante sont trop souvent proposés comme rôles modèles. Et ce sont eux qui bénéficient des promotions. Je conseille aux salariés de ne pas s'aveugler. Ne regardez pas seulement ce que ces collègues obtiennent, n’oubliez pas ce qu'ils ont dû sacrifier en échange. Si vous voulez faire moins de sacrifices, il est logique de recevoir moins. Réfléchissez à ce qui vous semble le plus important pour vous.»

Lieven Beel: «La GRH peut mettre en place une politique dans laquelle l'appréciation n'est pas systématiquement liée au nombre d'heures prestées mais par exemple au résultat obtenu, à l'influence qu'a l'individu sur l'ambiance de travail ou sur ses qualités d'innovation. En se concentrant sur les heures travaillées ou sur les résultats à court terme, on peut hypothéquer la croissance future. À chaque niveau (organisation, équipe et individu), on doit trouver un équilibre entre les efforts qui sont importants à court terme et ceux qui porteront leurs fruits plus tard.»

Le job-crafting est devenu un élément important de la GRH. Un emploi intéressant nous garde en bonne santé et favorise notre hygiène mentale. Mais les entreprises ne sont pas les seules à devoir prendre leurs responsabilités.

Helen Van Dessel: «Chez Loyens & Loeff, nous comptons beaucoup sur l'entrepreneuriat individuel. Un avocat commence dans son domaine de compétence mais il a toute latitude de se spécialiser. Notre département immobilier existe depuis dix ans: il a été créé parce qu'un associé s'intéressait à la matière. Aujourd'hui, ce service fonctionne très bien. Nous stimulons l'entrepreneuriat et cherchons à détecter cette capacité dès le recrutement. Cela donne aux salariés le sentiment qu'ils ont leur sort entre leurs mains, qu'ils peuvent réaliser quelque chose pour eux-mêmes. Ils ne dépendent pas foncièrement de leur patron qui leur donnera une promotion ou une nouvelle fonction. Il faut se détacher de ce mode de pensée.»

Lieven Beel: «Trop d'employés partent du principe que leur patron optimisera leur job ou leur environnement de travail. Ce n'est pas le cas. Un manager ne peut pas tout savoir. Si un salarié n'explicite pas son problème, son patron ignorera de quoi il en retourne. Et même quand il le sait, il ne faut pas s'attendre à une réponse instantanée. Nos leaders sont désormais encouragés à coacher leurs collaborateurs pour qu'ils découvrent eux-mêmes la solution à leur problème. Mais c'est un processus d'apprentissage autant pour les managers que pour leurs collaborateurs. Souvent, les employés n'en sont pas satisfaits. Ils sont surpris quand ils n'obtiennent pas de réponse, mais qu'on leur pose des questions comme un bon coach doit le faire. C'est un exercice d'équilibriste: il faut les conduire vers une solution tout en s'empêchant de la trouver à leur place.»

Helen Van Dessel: «Tout dépend du style du leader. Dans le passé, j'en ai vu beaucoup qui résolvait les problèmes sans rien expliquer à leurs collaborateurs. Ce n'est pas une solution.»

Ralf Caers: «Quand quelqu'un vient exposer un problème à son manager, sa première question doit être celle-ci: qu'avez-vous fait pour rectifier la situation? Quand vous encouragez les salariés à prendre leurs responsabilités, ils réfléchissent davantage à ce qu'ils sont. Vous obtenez alors une organisation beaucoup plus stable, avec beaucoup moins de problèmes à gérer.»

1. Aan het roer van NV Mezelf (À la barre de la SA Moi), par Ralf Caers et Marijke De Couck. Éditions Manteau. Septembre 2019. En néerlandais.

ID

Helen Van Dessel

Fonction: Head of HR Belgium de Loyens & Loeff

Lieven Beel

Fonction: DRH d'Attentia

Ralf Caers

Fonction: Professeur de la KU Leuven

Lieven Beel, Ralf Caers et Helen Van Dessel Dgad: Lieven Beel, Ralf Caers et Helen Van Dessel