Sur le chemin d’une culture «lean»

5 novembre 2020
Texte
Jo Cobbaut
Sur le chemin d’une culture «lean»

Quand on parle de lean dans la sphère du management, on pense spontanément à des processus plus efficaces et à la suppression des déchets. C’est-à-dire de tout ce pour quoi le client ne paie pas. Ben Leo pousse le concept un peu plus loin et en arrive sur le terrain du design des organisations, des valeurs de l’entreprise, du talent et du développement.

Les crises successives montrent à quell point il est essentiel pour les organisations d’avoir la capacité de s’adapter rapidement et de réagir avec flexibilité aux défis. Directeur dans une grande entreprise de média, Ben Leo a joué un rôle dans un vaste processus de transformation. Il a été pendant des années CFO de Medialaan, la maison mère de VTM, et du Persgroep Publishing (Het Laatste Nieuws notamment). Les médias ont été touchés très tôt de façon violente aux effets disruptifs de la numérisation. Il sait donc de quoi il parle.

Culture

Dans un livre récent, il explique l’importance de la philosophie lean dans cette transformation. Cette approche est une méthode, mais il y a plus. Ce sont les travailleurs qui limitent les déchets. Il y a donc une composante culturelle essentielle. Ce n’est pas un hasard si, aujourd’hui, Ben Leo est devenu coach certifié. L’auteur a divisé son livre en cinq parties. Les deux premières sont attendues: la valeur pour les clients, les processus et les outils. La troisième n’est pas non plus une surprise: l’organisation et la gestion des performances. Mais les critères «compétences et capacités» et «état d’esprit et attitudes» élargissent le champ classique de réflexion.

Cas pratiques

Le lien entre des composantes plus analytiques et d’autres, plus douces, peut s’expliquer d’un point de vue théorique. C’est ce que fait Ben Leo. Mais il illustre aussi son propos par des cas pratiques. En voici un exemple. Un concessionnaire automobile a cherché à savoir comment il pouvait améliorer l’expérience de ses clients. Ce qui nécessitait quelques réorganisations. L’une d’entre elles a consisté à impliquer plus activement les mécaniciens. Le dialogue entre le propriétaire de la voiture et le technicien qui l’entretient rend superflues de nombreuses étapes dans la communication. Mais pour un mécano, cette attitude peut être ressentie comme contreintuitive. Les techniciens veulent travailler sans être dérangés sur ce qu’ils connaissent le mieux: les voitures.

À la base

C’est clair: ce type de changement dans les processus et l’organisation du travail a de lourdes consequences dans les domaines du leadership, de la gestion des compétences, des évaluations, etc. Négliger de rendre les salariés polyvalents et de les former constitue précisément ce que l’on peut appeler une source de «déchet». En même temps, l’attention portée aux aspects plus softs de la GRH ne doit être pas une excuse pour ne pas structurer et planifier l’approche. C’est dans ce sens que le livre de Ben Leo se consacre au sujet du lean. Le réalisme reste ici une règle d’or. Mais ce réalisme doit s’appuyer sur la base, si l’on veut ancrer durablement le changement dans la pratique quotidienne et dans la tête de toutes les parties concernées. En fait, Ben Leo illustre bien ce paradoxe: les managers doivent œuvrer pour devenir euxmêmes les plus inutiles possible.

Ben Leo, Op weg naar een leancultuur, Pelckmans Pro, 2020 (non encore traduit en français)