Interim managers: «Nous tendons un miroir à la GRH»

23 novembre 2021
Interim managers: «Nous tendons un miroir à la GRH»

Comment six interim managers RH chevronnés voient-ils leur rôle évoluer dans les dix prochaines années? Ils identifient deux tendances: la flexibilisation du travail continuera à s'amplifier. Et le statut de free-lance restera attractif dans le monde des ressources humaines.

Texte: Gert Verlinden / Photo: Wouter Van Vaerenbergh

Les formes flexibles de relation de travail se mêlent de façon intime avec les contrats d'emploi classiques. C'est l'un des constats qui ressortent de la table ronde organisée par HRmagazine et Cantaloupe Interim Management. Martin Vranken a pris il y a huit ans un statut d'indépendant. «Le personnel flexible est constitué de l'ensemble des personnes qui n'apparaissent pas sur le pay-roll mensuel de l'organisation. Les sous-traitants représentent le plus grand groupe. S'y ajoutent les intérimaires et les free-lances. Ces derniers assument souvent des rôles opérationnels temporaires, comme ceux de recruteurs, de spécialistes du pay-roll ou de HR Business Partners. On peut aussi y associer les interim managers RH qui, en plus d'une mission bien délimitée, se chargent généralement de tâches supplémentaires.»

Pierre De Potter est DRH ad interim. Ce qui l'intéresse, c'est avant tout l'organigramme de l'organisation. «Le statut juridique d'une personne est secondaire. Ce qui compte, c'est le caractère fixe ou non d'un poste au sein de la structure. On peut alors gérer le personnel à y affecter et le budget qui y est lié.»

Nick Cuyvers se rattache à cette vision: «Les barrières entre les différents statuts sont en train de s'estomper. Salarié, indépendant ou intérimaire: pendant une carrière, vous connaîtrez sans doute plusieurs formes de contrat avec des donneurs d'ordres différents. C'est ainsi que les entreprises dénichent des talents rares. Celles qui maintiennent des séparations rigoureuses ont plus de difficultés à y parvenir.»

Indépendants forcés

Raison pour laquelle Nick Cuyvers plaide pour que la recherche de free-lances ne soit plus attribuée au service des achats mais qu'elle soit confiée pleinement au département des recrutements. «Quand l'engagement d'un interim manager RH s'effectue par le service des achats, les barrières entre les statuts restent élevées», constate-t-il. «Quoi qu'il en soit, je ne suis pas opposé au fait d'être engagé à un autre moment comme salarié dans le cadre d'un projet spécifique. Pour autant que l'employeur accepte le principe d'une période et d'une mission limitées.»

Il souligne que les entreprises ont besoin de nouveaux talents dans un monde en pleine évolution. «Les salariés qui sont restés pendant des décennies chez le même employeur, encouragés par des avantages financiers et extralégaux, représentent un coût élevé. Mais possèdent-ils les bons talents si vous ne les remettez pas régulièrement en question?»

Pierre De Potter: «D'un autre côté, les primes ne suffisent plus à retenir les meilleurs éléments. Le départ d'un salarié dans un secteur comme la biotechnologie est une catastrophe. Quand les travailleurs sont moins fidèles, vous devez vous tourner vers des renforts flexibles.»

Spécialiste des relations sociales européennes, André Declerck possède une expérience internationale. C'est dans cette perspective qu'il observe le marché du travail belge. «Dans les pays scandinaves, l'employeur paie des cotisations sociales élevées mais il peut se séparer aisément d'un salarié. Ce dernier reçoit en retour un soutien financier et concret pour trouver rapidement un nouvel emploi. En Belgique, le système est rigide. Les entreprises sont forcées de chercher des alternatives pour s'adapter aux conditions changeantes du marché.» Il voit aussi apparaître un groupe d'indépendants obligés de le devenir après avoir été licenciés à 55 ans. Ils ont alors toutes les peines à retrouver un emploi de salarié.

Le nombre de travailleurs fixes est-il en train de diminuer? Martin Vranken nuance le problème. «Analysez l'enquête de Randstad sur la marque d'employeur. Les employeurs les plus attractifs de notre pays sont ceux qui offrent un haut niveau de sécurité de l'emploi. Un emploi fixe reste très séduisant. L'ancienneté moyenne augmente même, selon une enquête d'Acerta et dépasse les dix ans. Nous sommes encore loin de la gig economy. Il est vrai que des individus ont envie, au côté de leur emploi fixe, de développer une autre activité. Il est vrai aussi qu'à cause de l'évolution économique, la dimension de la couche flexible ne cesse de s'étendre.»

Évolution des mentalités

Katherina Swings souligne une tendance générale: de plus en plus d'individus veulent travailler à temps partiel pour un employeur tout en lançant sur le côté une activité complémentaire. «Ils acquièrent ainsi de nouvelles compétences et varient leurs occupations. Nous allons voir de plus en plus souvent ce genre de solutions créatives. Ces initiatives sont souvent individuelles, mais les entreprises prennent aussi le train en marche. Pendant la crise du coronavirus, on a vu qu'elles mettaient du personnel à la disposition d'autres secteurs qui manquaient de bras.»

Jo Vandenbossche confirme cette évolution des mentalités. «Lors d'entretiens de fonctionnement, on demande régulièrement aux salariés de se projeter dans les cinq prochaines années. Mais on en revient. Cette perspective temporelle se réduit, passant de quelques années à l'échéance du projet suivant.»

Obstacles

Les collaborateurs d'une entreprise font généralement appel à leur employeur pour qu'il les aide à affûter leurs compétences. Comment les free-lances RH se débrouillent-ils? «J'en suis arrivé à un tel stade dans ma carrière que je n'accepte plus que des missions spécialisées», raconte André Declerck. «Quand je quitte une organisation, j'en sors plus riche dans mes connaissances. Ces cultures et ces systèmes différents m'apprennent énormément.» Nick Cuyvers donne un conseil: «Ne tombez pas dans le piège de travailler toujours sur le même genre de projets. Osez refuser des missions. Le changement de perspective est positif pour votre courbe d'apprentissage.»

Il faut aussi se former en dehors des murs du donneur d'ordres. Katherina Swings: «Comme tous les entrepreneurs, vous devez être au point dans le domaine numérique. Je suis régulièrement des formations en ligne en plus de mes missions dans différentes industries.»

Le concept de growth mindset donne un point d'appui à Jo Vandenbossche. «Je cherche à varier mes projets: parfois généralistes, parfois spécialisés. Je m'efforce aussi d'intervenir dans des secteurs différents et dans des entreprises de taille inégale.»

Pour Nick Cuyvers, la clé réside dans les réseaux et les relations. «Je développe constamment mon réseau. Je connais tous les bons spécialistes dans le monde RH. Le client veut obtenir un maximum d'informations mais ce client m'introduit aussi dans son propre réseau.»

Inclusion

Les free-lances RH appartiennent à la couche flexible des travailleurs. Mais font-ils réellement partie du personnel? Katherina Swings: «Le client limite parfois mon champ d'intervention. Surtout si j'ai été désignée après un processus de sélection par le service des achats. J'ai alors l'impression d'être comme un colis et la convivialité humaine me manque.»

Martin Vranken: «L'expérience employé est le pilier de l'inclusion. Être intégré dans le flux d'information de l'organisation, bénéficier d'un accueil chaleureux et avoir une place dans l'organigramme: ce sont les critères ultimes de l'inclusion. D'un autre côté, je reste externe et, à ce titre, je veux continuer à parler de sujets sensibles.»

Ce que confirme Jo Vandenbossche: «Un free-lance RH agit comme un éléphant dans un magasin de porcelaine, formule une opinion, renvoie un miroir confrontant à son client et apporte de cette manière une valeur ajoutée.»

Nick Cuyvers n'aime pas beaucoup l'image de l'empilement des couches flexibles. «La composition de la population des travailleurs doit se voir comme les rayons d'une roue. C'est un système qui comprend plusieurs catégories différentes. Les entreprises doivent rationaliser cette roue. C'est la meilleure tactique pour attirer des talents.»

Martin Vranken: «Traitez plutôt les free-lances RH comme des collaborateurs internes, mais approchez vos salariés comme des free-lances. Je ne participe pas à un système d'évaluation sophistiqué qui se répète tous les ans, je ne reçois pas de bonus et j'assume la responsabilité de ma carrière. Cela fonctionne aussi.»

Cette attitude volontariste est-elle due aux caractéristiques de la personnalité d'un interim manager RH? «Nous sommes par nature autonomes, assertifs, nous nous débrouillons tout seuls, nous sommes plutôt critiques envers les modèles hiérarchiques», convient Nick Cuyvers.

«La population des free-lances ne représentera jamais une large proportion de la population au travail», ajoute Marin Vranken. «Il faut être capable d'affronter l'ambiguïté et l'incertitude. Le succès demande une personnalité dynamique.» Nick Cuyvers remet ces propos en perspective. «J'ai eu du mal au début de la pandémie. Dans mon entourage, j'ai vu des free-lances succomber au burn-out. Beaucoup souffraient d'angoisse et d'isolement. Nous sommes nombreux cependant à avoir acquis des compétences que nous n'aurions jamais obtenues dans d'autres circonstances. Comme dans le cas d'un traumatisme, on apprend à survivre et à agir de façon autonome.»

Rituels

Les interim managers RH de notre table ronde relèvent encore la tendance de ces fonctions qui peuvent s'exercer n'importe où. «Le travail asynchrone concerne notamment la conception de systèmes, l'administration RH ou la mise sur pied de formations en ligne», explique André Declerck. «Dans ce contexte, la responsabilité de la GRH est de relier, de continuer à offrir une orientation.»

Pierre De Potter: «Nous travaillons plus souvent à distance et sous des statuts différents. Mais le désir de contact humain reste très fort. La GRH rapproche les gens: édifier une culture reste un travail humain.»

Les free-lances RH font partie intégrante de cette culture. Katherina Swings: «De nombreuses organisations s'efforcent de renforcer leur communauté. Ce qui s'accompagne de rituels et de symboles. Une organisation est un système basé sur des valeurs communes.»

Martin Vranken: «À cet égard, la valeur ajoutée de la GRH réside dans la théorie de l'autodétermination: il s'agit alors de faire lien entre la solidarité et l'autonomie. Et il faut avoir les compétences nécessaires pour y parvenir. Réussir cet exercice d'équilibriste entre les statuts est un rôle caractéristique de la GRH.» ¶

Qu'en est-il du personnel RH flexible?

Quelle sera l'évolution du personnel RH flexible dans les dix prochaines années? Cantaloupe Interim Management, Emerantia et HRmagazine ont organisé cet été deux tables rondes avec des experts. Le premier groupe était constitué de six interim managers chevronnés. La deuxième table a réuni cinq DRH. Vous lirez leurs réflexions dans notre édition de novembre. Merci à Marc Plancke et à son réseau.

Martin Vranken, Interim Manager Talent & Organisation, André Declerck, European Labour Relations Advisor, Katherina Swings, Stratégiste RH, Jo Vandenbossche, Architecte des organisations et manager RH a.i., Pierre de Potter, DRH a.i., Nick Cuyvers, DRH a.i.