Caroline Vanwanseele Caroline Vanwanseele, DRH de Lantis
Texte
Sofie Willox
Image
Wouter Van Vaerenbergh

Une culture d’apprentissage puissante pour les salariés et pour l'organisation

2 mai 2022
Nous apprenons en assemblant plusieurs petits éléments de connaissance, en mettant en œuvre nos compétences, en testant des solutions et en les corrigeant.
Ces deux dernières années, la formation est devenue de plus en plus importante. Les organisations qui avaient investi dans ce domaine avant la pandémie ont mieux résisté pendant cette période difficile. Les participants de notre table ronde sont convaincus que s’engager dans une culture de l'apprentissage porte ses fruits à court et à long terme.

Ces deux dernières années, la formation est devenue de plus en plus importante. Les organisations qui avaient investi dans ce domaine avant la pandémie ont mieux résisté pendant cette période difficile. Les participants de notre table ronde sont convaincus que s’engager dans une culture de l'apprentissage porte ses fruits à court et à long terme.

Apprendre est un acte personnel, difficile à définir en une phrase. Quelles sont les expériences de formation les plus fortes selon vous?

Katrin Naert (Commission communautaire flamande, VGC): «Une formation réussie, c'est comme si la lumière s'allumait brusquement. Le contexte est juste et tout est à sa place. En réalité, l'apprentissage s'accompagne toujours d'émotions. Elles peuvent être positives et négatives. Ce n'est pas ce que nous recherchons idéalement, mais j'ai déjà beaucoup appris dans des situations frustrantes.»

Caroline Vanwansele (Lantis): «Nous nous formons principalement en groupe pour engager ensemble le processus d'apprentissage. Nous apprenons beaucoup les uns des autres en discutant entre nous et en réfléchissant aux décisions à prendre lors d'exercices stratégiques.»

An Vanneste (Colruyt): «Pour moi, l'apprentissage doit se dérouler dans un environnement captivant. Nous cultivons un état d’esprit centré sur le progrès. Bien sûr, il faut évoluer dans un contexte rassurant, en maintenant l’équilibre entre la sécurité et le challenge.»

Katrin Naert (VGC): «Malheureusement, il existe encore beaucoup d'obstacles. Investir dans la formation est coûteux et la qualité des cours laisse parfois à désirer. Il faut miser sur une approche sur mesure et faire attention au transfert des connaissances dans le contexte du travail. Nous devrions mieux comprendre comment les individus parviennent à apprendre.»

Selon l'expert international Nigel Paine, la présence d'un large éventail de formations ne garantit pas l'apparition d'une véritable culture de l'apprentissage.

Caroline Vanwansele (Lantis): «Notre organisation investit beaucoup dans les formations formelles. Mais chez Lantis, la culture d'apprentissage est profondément ancrée. Le gouvernement flamand nous a donné le mandat de construire la liaison de l'Oosterweel, qui doit boucler le ring d'Anvers. Dans un projet de cette nature et d'une taille aussi colossale, aucun individu ne possède les connaissances et l'expérience nécessaires. Ce projet est unique dans son envergure. Nous apprenons en assemblant plusieurs petits éléments de connaissance, en mettant en œuvre nos compétences, en testant des solutions et en les corrigeant. Pour formaliser cette méthode d'apprentissage implicite, nous misons sur deux de nos valeurs, agir ensemble et prendre ses responsabilités. Nous souhaitons appliquer ces valeurs concrètement et travailler sur des sujets comme la sécurité psychologique, la confiance, la résilience et l'appropriation.»

An Vanneste (Colruyt): «La formation et le développement sont intégrés dans l'ADN du groupe Colruyt. Beaucoup connaissent l'Académie Colruyt. Nos salariés peuvent puiser dans ce catalogue de formations. Nous veillons aussi à exploiter toutes les opportunités d’apprentissage dans nos activités quotidiennes. Un exemple? Nous terminons nos réunions par un petit moment où nous faisons le point: nous examinons ce qui s'est bien passé et ce qui pourrait être amélioré lors de la prochaine rencontre. Autre point important: l'apprentissage en communautés. Nous facilitons les initiatives locales et spontanées qui visent à partager les connaissances. Nous favorisons par exemple les échanges de personnes qui se posent des questions sur un sujet et qui veulent parler de leur expérience.»

Katrin Naert (VGC): «Pour notre part, nous investissons dans les formules classiques, hybrides et virtuelles, mais aussi de plus en plus dans la formation autonome. Le passage à un site portail sur Sharepoint a ouvert de nouvelles possibilités dans ce domaine. Nous proposons des petites vidéos d'instruction, par exemple sur des fonctionnalités d'Excel. À l’apprenant de décider de les suivre ou non. Cette approche basée sur l'autoformation complète l'offre traditionnelle de cours.»

Comment rendre concrète une culture de l'apprentissage?

Katrin Naert (VGC): «Je suis convaincue que si nous voulons mettre en place une culture de l'apprentissage forte, nous devons miser sur des communautés dans lesquelles les salariés partagent leurs connaissances. Les gens apprennent le mieux quand ils ont vraiment l'intention d'apprendre. Ces communautés doivent s'appuyer sur un processus structuré, géré par un community manager. Il est essentiel de s'occuper sérieusement du fonctionnement et de la dynamique de ces communautés. Ses membres doivent libérer du temps pour s'y consacrer. Et le contenu doit rester suffisamment intéressant et déboucher sur des résultats probants.»

An Vanneste (Colruyt): «Nous prévoyons des moments de formation formels et informels. Nous proposons des cours mais aussi des formations sur le terrain avec l’accompagnement de parrains et de marraines. Apprendre toujours et partout, donc. Notre organisation accueille une population variée: des travailleurs de la connaissance, des agents de production, du personnel de magasin et des opérateurs de logistique. La formation doit être adaptée dans sa forme et dans son contenu à ces contextes différents. Le timing a son importance. Pour nous, le défi est de convaincre nos salariés de travailleur sur leur employabilité. Car les connaissances dont vous n’avez pas besoin maintenant vous seront peut-être nécessaires demain. La formation ne concerne donc pas votre fonction actuelle mais aussi celle que vous occuperez dans l’avenir. Il faut être capable d’anticiper. Nous nous en occupons sérieusement. D’ailleurs, chez Colruyt, la formation n’est pas seulement liée à l’apprentissage de compétences techniques, elle vise également à développer l’être humain. L’offre de notre académie est variée et équilibrée. Elle est ouverte à tous les salariés, sans que les formations soient obligatoirement liées à leur travail. En d’autres termes, nous considérons l’être humain dans sa totalité: notre culture de la formation ne se limite pas à ce que nous sommes capables de faire ou à ce que nous connaissons. Elle vise aussi à nous faire découvrir qui nous sommes. Cette approche holistique est un choix délibéré de notre organisation. Elle fait partie de notre ADN. Nous n’investissons pas dans les formations en espérant que chaque euro sera directement rentable. Nous sommes convaincus que ce sont les gens qui font la différence et que leur développement est l’arme secrète de notre réussite économique.»

Caroline Vanwansele (Lantis): «Chez nous, la plupart des travailleurs de la connaissance sont engagés dans des projets. Comme ces projets se déploient souvent en plusieurs phases, la mobilité interne entre les projets est possible. Pendant sa carrière chez Lantis, un salarié peut donc accumuler plusieurs expériences professionnelles. Nous nous demandons plus clairement qu’auparavant de quelle manière nos collaborateurs peuvent mettre leur expertise, leur expérience et leurs idées au service d’autres projets. Cette prise de conscience fait partie de notre approche de la gestion des talents.»

Qui est responsable des formations? Le service du personnel? La direction, le manager de première ligne, les formateurs ou le travailleur lui-même?

Caroline Vanwansele (Lantis): «Je vois dans notre organisation une belle marge de progression dans le volet organisationnel. Autrement dit, nous devons lancer des initiatives pour mieux faire connaître la culture de formation, mais aussi offrir le soutien adapté à la direction et aux managers pour qu’ils puissent assumer leur rôle. Il n’est pas évident pour un manager de mener un entretien de qualité avec ses collaborateurs sur leur développement qui dépasse, ceci dit en passant, la formation au sens strict. Comment introduire de tels entretiens? Comment les conduire? Quel est le bon moment? Nous pourrions apporter ici un soutien plus appuyé.»

An Vanneste (Colruyt): «La responsabilité est partagée: elle repose à la fois sur les travailleurs et sur l’organisation. Les managers jouent un rôle essentiel dans la création d’un environnement sûr mais exigeant pour accompagner leurs collaborateurs dans leur évolution. Nous faisons ici un parallèle entre le développement de l’individu, celui de l’équipe et celui de l’organisation. C’est l’association de ces trois dimensions qui est magique.»

Katrin Naert (VGC): «Je pense également que la responsabilité est partagée. La GRH contrôle la qualité de la solution. Les formateurs s’y prennent-ils correctement? Les participants sont-ils capables de mettre en œuvre ce qu'ils ont appris? Nous devons avoir le courage de jeter un œil critique sur la formule retenue pour vérifier qu'elle apporte bien une solution au problème initial. Ce n'est pas toujours le cas. Nous devons alors changer notre fusil d'épaule. Les managers jouent aussi un rôle. Par exemple, en n'hésitant pas à élargir la notion de formation. Dans certaines organisations, il semble bizarre que quelqu'un lise un livre ou regarde une vidéo YouTube pendant le travail pour se perfectionner dans un domaine. Or, cette façon de faire peut être plus efficace qu'un cours en bonne et due forme. La responsabilité des leaders est aussi de libérer du temps pour l'apprentissage.»

An Vanneste (Colruyt): «De fait, les leaders ont ici une fonction d'exemple. Ils doivent faire confiance et montrer qu'ils s'intéressent aux formations.»

Caroline Vanwansele (Lantis): «Un bon manager libère explicitement du temps pour se préoccuper du développement de ses collaborateurs. En prêtant attention aux projets, en soulignant les réalisations positives et en interrogeant les uns et les autres sur leurs perspectives d'avenir. C'est un signal concret qui indique que le développement personnel est pris au sérieux. Mais la culture de l'entreprise doit être mûre.»

Ces dernières années, le développement des talents est une discipline qui a beaucoup évolué. Qu’en pensez-vous?

An Vanneste (Colruyt): «Au sein de Colruyt, nous nous appuyons sur notre histoire pour avancer. Les outils et les formes d'apprentissage ont peut-être changé, mais pas les attentes. D’un autre côté, nous sommes confrontés à une pénurie de main-d’œuvre. Ici, une plus grande mobilité interne peut apporter une solution. Le développement est aussi une pièce essentielle du puzzle.»

Katrin Naert (VGC): «Il y a selon moi une tendance: contrairement au passé, les candidats ont de grandes attentes par rapport aux formations que leur offrent leurs employeurs potentiels. Ce souhait est de plus en plus manifeste dans les entretiens d’embauche. Notre direction en est bien consciente, ce qui n’était pas nécessairement le cas par le passé. En investissant dans les opportunités de développement, une organisation se positionne comme un employeur attrayant.»

Caroline Vanwansele (Lantis): «Nos HR Business Partners sont responsables des formations. Chez nous, cette mission est devenue beaucoup plus stratégique depuis quelques années.»

Où se situent les défis pour l’avenir?

Caroline Vanwansele (Lantis): «Dans notre entreprise, nous apprenons énormément de façon spontanée et informelle. Nous voulons renforcer cette approche grâce aux communautés.»

An Vanneste (Colruyt): «Je pense que nous devons expliquer à notre personnel toute l’importance de l’employabilité durable. Autrement dit, apprendre dans la perspective d’un futur rôle éventuel, même si vous occupez aujourd’hui une fonction confortable et pertinente.»

Katrin Naert (VGC): «Nous avons commencé à évoluer d’une culture de la formation à une culture de l’apprentissage. Une évolution que nous allons poursuivre. D’une façon générale, je suis convaincue que les organisations doivent se préparer à accueillir correctement la future génération. Ces jeunes n’ont pas nécessairement envie de formations formelles. Le monde est leur université! Pour eux, l’expérience est plus importante que le diplôme.»

An Vanneste, Katrin Naert An Vanneste, Katrin Naert