Charlotte Castelein Charlotte Castelein, Bakker & Partners
Texte
Patrick Verhoest
Image
Wouter Van Vaerenberg

Leaders: la solitude du coureur de fond

1 janvier 2022
Je demande à mes équipiers de me signaler mes points faibles et de me donner des conseils pour améliorer mon leadership
Les experts réunis autour de notre table ronde préparent les leaders à l'avenir. Ce n'est pas une sinécure: cette mission est devenue très complexe et souvent, ingrate.

Les experts réunis autour de notre table ronde préparent les leaders à l'avenir. Ce n'est pas une sinécure: cette mission est devenue très complexe et souvent, ingrate.

Pour Bo Crols (PZ – JooS), un leader connaît bien ses collaborateurs et parvient à faire remonter leurs qualités. Il les aide à se développer tout au long de leur carrière. Bo Crols sait de quoi elle parle. «Ma responsable me met continuellement au défi. Elle me pousse à exprimer mes idées, a identifié mes qualités et me pousse à aller plus loin. Pour ma part, j'accompagne une jeune équipe avec des collègues qui ont besoin d'être coachés dans leurs tâches. Je contrôle un peu moins mes collaborateurs plus expérimentés mais j'essaie moi aussi de mettre leurs talents à l'avant-plan.»

Pour Sophie Geerinck (DELA), un leader embarque son équipe dans une histoire commune. «Il inspire ses collaborateurs et les comprend, bref, il possède une forte valeur ajoutée. C'est le cœur du débat. Un leader doit être toujours présent, je ne crois pas beaucoup dans l'autogouvernance.»

Roderick de Moerloose (Crossknowledge) insiste sur l'importance de l'écoute dans le leadership. «Vous devez découvrir les points forts de vos collègues et les partager avec les autres. Cela dit, en tant que leader, je préfère personnellement que mes collaborateurs détectent eux-mêmes leurs qualités et les développent. Avoir des discussions franches et donner un feed-back: cela fait partie des tâches d'un bon leader. Ce n'est pas toujours évident. Raison pour laquelle nous croyons beaucoup dans la communication chez Crossknowledge, y compris, et même surtout, quand il s'agit d'entretiens difficiles. Nous n'avons pas envie de perdre de bons collaborateurs. Il faut donner à ses équipiers suffisamment d'autonomie pour atteindre ensemble les objectifs fixés. Il faut aussi canaliser d'une manière positive la pression à laquelle votre direction vous soumet.»

Vulnérabilité

Charlotte Castelein (Bakker & Partners) est convaincue que l'époque du leader omniscient est révolue. Il doit être capable de montrer sa vulnérabilité. «Les leaders matures laissent leurs collaborateurs travailler en toute autonomie. Dans leur communication, ils osent avouer leur vulnérabilité et jouent cartes sur table. C'est d'autant plus important quand ils doivent poser des actes délicats. Ils peuvent admettre que certaines décisions de l'entreprise les placent dans une position difficile mais malgré tout, ils doivent les mettre en œuvre. Ils doivent être capables d'affronter les situations impopulaires. Ils doivent accompagner leurs collaborateurs et leur faire comprendre pourquoi l'organisation entreprend telle ou telle action. Ils favorisent ainsi l'engagement et l'implication. De mon côté, je demande à mes équipiers de me signaler mes points faibles et de me donner des conseils pour améliorer mon leadership. Ils ont souvent plus d'expérience que moi et je n'hésite pas à leur demander conseil.»

Bo Crols est plutôt d'accord. «Les leaders doivent montrer plus d'émotions qu'auparavant. Dans le temps, ce sont les tâches et les dimensions techniques qui étaient prioritaires. Aujourd'hui, dans ma fonction de leader, je mène des entretiens en face à face, des entretiens qui abordent des sujets très larges: je leur demande toujours comment ils se sentent parce que je ne veux pas sous-estimer l'aspect émotionnel.»

Les défis de demain

Les experts réunis autour de notre table sont unanimes. L'une des grandes missions RH consiste à préparer les leaders aux défis de demain. Chez DELA, on y a beaucoup réfléchi. «Le problème est que les leaders n'ont pas toujours conscience de l'écart entre les compétences dont ils disposent dans leur équipe actuelle et celles qui leur seront nécessaires à l'avenir», assure Sophie Geerinck. «Nos leaders doivent faire face à de nombreux défis qu'ils ne peuvent pas relever tous à eux seuls. Raison pour laquelle nous devons les accompagner pas à pas.» La base de l'approche de DELA est constituée de quatre rôles définis pour ses leaders. «Un leader doit s'identifier à son organisation. Son premier rôle est de transmettre notre message. En deuxième lieu, il s'identifie avec les résultats et les objectifs. Ensuite, il lui appartient de relier les gens. Enfin, il doit bien connaître son environnement et essayer de comprendre ce qui va se passer dans les cinq prochaines années. Chez nous, chaque leader doit se confronter à ces quatre rôles.»

Roderik de Moerloose souligne qu'il est impossible d'aider ses collaborateurs à se développer sans savoir où l'organisation veut aller. «Si un leader n'a pas cette vision, il ne pourra pas orienter son équipe dans la bonne direction.»

Crise sanitaire

La pandémie a perturbé la réflexion à long terme sur le leadership. Le retour soudain de la nouvelle normalité – caractérisée par le succès accéléré du travail hybride – n'a pas facilité la vie des leaders. Ils ont dû apprendre notamment à exercer leur leadership à distance. «Pendant le confinement, le secteur des obsèques a travaillé comme jamais», explique Sophie Geerinck. «Nos leaders ont reçu des conseils, nous avons organisé des pauses café et nous avons partagé des articles et des expériences. Nous avons consacré des journées virtuelles aux leaders. Nous les avons aidés à diriger leurs équipes en cette période de travail hybride. Parfois, il suffisait qu'un leader appelle ses collègues pour leur demander comment ils se débrouillaient. Tout le monde n'aime pas travailler à la maison et nos leaders ont appris à appréhender ce phénomène. Ils sentent aussi que l'implication s'affaiblit parfois quand on reste trop longtemps chez soi.»

Charlotte Castelein fait confiance à ses collaborateurs et pour elle, c'est essentiel. C'est ce qui conforte le leadership hybride. «Nos leaders accordent beaucoup de liberté à leur équipe parce qu'ils font confiance à leurs collaborateurs. Et ils ont réussi à trouver d'autres moyens de nouer des contacts informels. Mais on risque toujours de perdre le feeling avec son équipe quand les relations informelles s'atténuent.»

Sondage informel

Bo Crols a remarqué un certain malaise de la part des leaders parce qu'ils ont du mal à évaluer l'état d'humeur de leurs collaborateurs à distance. «Quand vous croisez quelqu'un, vous pouvez facilement voir s'il va bien ou non. À distance, c'est plus difficile. Nous avons donc instauré des hugs virtuels qui n'ont rien à voir avec le travail.»

Roderik de Moerloose: «Nous avons demandé à nos leaders d'opter pour la voie de la confiance dans cette situation. Cela veut dire par exemple qu'il faut éviter que des salariés qui sont forcés tout d'un coup de travailler chez eux cinq jours par semaine assument une charge excessive, ce qui arrive. Nous avons vu tout d'un coup des collègues participer à des réunions avec leurs enfants sur leurs genoux. C'était inhabituel mais l'ambiance était au fond très humaine.»

Sophie Geerinck: «À cause des nouvelles formes de travail, le contrôle est un élément qui a disparu de notre définition du leadership. Les leaders doivent plus que jamais permettre à leurs collaborateurs de s'épanouir et d'exprimer leurs talents.»

Un soutien suffisant?

Ces derniers mois, les leaders n'ont pas eu la vie facile au point que l'on peut penser qu'ils ne connaîtront pas nécessairement des lendemains qui chantent. Sophie Geerinck admet qu'elle n'y a pas été préparée. «Le ciel nous est tombé sur la tête. Pourtant, c'était un cadeau car nous avons appris à soutenir nos leaders de façon proactive dans cette nouvelle manière de travailler. À cause de la pandémie et des inondations en Wallonie, nous nous sommes rendu compte que beaucoup de choses pouvaient arriver. Nous devons nous investir structurellement dans l'accompagnement des managers. Nous avons l'intention de développer nos programmes de formation au leadership. Notre volonté est désormais de diffuser un message plus consistant.»

Roderik de Moerloose acquiesce. «Nous voulons évoluer vers des formations interactives dans lesquelles les leaders apprennent les uns des autres. Ces formations sont de plus en plus courtes, 45 minutes au maximum, et permettent de transposer immédiatement les matières apprises dans son travail. Chacun est dès lors propriétaire de son propre programme.»

Qualités innées

Charlotte Castelein ne croit pas dans la seule formation et souligne l'importance d'encourager les bons collaborateurs à devenir leaders. «Je crois que les formations peuvent aiguiser les compétences en leadership, mais certaines qualités me semblent innées. Je pense à l'intelligence émotionnelle, à l'empathie, à l'écoute active. Vous pouvez bien sûr apprendre beaucoup de choses mais la base doit être dans votre personnalité. Parfois, des individus sont bombardés à des postes de responsabilité pour les mauvaises raisons. Ils brillent dans leur fonction et sont promus à une fonction de manager, parfois contre leur volonté. Les possibilités d'évolution horizontale, qu'il s'agisse du contenu de la fonction ou de la rémunération, peuvent aider ces salariés à trouver la meilleure voie pour eux-mêmes et pour l'organisation.»

DELA prépare les leaders à l'horizon 2025. «Nous avons réfléchi à la destination que nous voulions atteindre en 2025», témoigne Sophie Geerinck. «Cet exercice doit nous rendre plus agiles dans le domaine du leadership. Même si nous avons en tête le profil de nos leaders, nous le corrigerons d'année en année. Le leader de demain est une sorte de yogi qui apprend à ses collègues à s'extraire de l'urgence du moment et à acquérir de bonnes habitudes.»

Roderik de Moerloose souscrit à cette image du yoga. «Nous adaptons notre travail le vendredi et nous consacrons un peu de temps à ce que nous appelons le Focus Time. Nos salariés utilisent ces instants pour leur propre développement ou pour des projets qui réclament de la concentration. Et ils ont l'occasion de pratiquer la pleine conscience et une sorte de yoga. Le leader de demain ne réussira que si son équipe réussit. Les résultats doivent être atteints ensemble. Il faut donc bien recruter le leader de 2025. C'est une mission difficile parce que beaucoup de leaders ont la tentation de sélectionner des copies d'eux-mêmes, des clones. Je suis également convaincu que l'écoute sera de plus en plus importante. Si j'ai préparé quelque chose pour une réunion et que mon équipe s'oriente dans une autre direction, je dois l'accompagner.»

Intelligence émotionnelle

Pour Charlotte Castelein, l'intelligence émotionnelle, la flexibilité et la communication transparente seront les grands défis des leaders de 2025. «Un leader doit fixer un cadre clair tout en garantissant une autonomie suffisante. C'est un exercice d'équilibriste que nous ne réussissons pas toujours. Les leaders doivent observer ce qui se passe autour d'eux et s'adapter en permanence.»

Bo Crols: «Quand vous devez donner un feed-back négatif, mettez l'accent sur la manière de résoudre le problème ensemble en adoptant plutôt une fonction de coach. Votre rôle reste de dire ce qui ne va pas et évitez de proposer immédiatement une solution. C'est le piège dans lequel tombent les leaders débutants. Mais n'abandonnez pas non plus votre collaborateur à son sort. Il faut à la fois diriger et laisser une autonomie suffisante.»

Une mission ingrate

Le leader semble devoir assumer une mission ingrate. C'est souvent à cause de lui qu'un salarié quitte l'organisation. Sophie Geerinck souligne qu'il doit être capable de se regarder en face. Charlotte Castelein: «N'allez pas jusqu'à penser que tous ceux qui quittent l'entreprise le font à cause de vous. Mais il est vrai que les candidats donnent souvent cette raison pour expliquer leur départ de leur précédent employeur. Le rôle d'un leader est le plus difficile qui soit. Vous êtes tout seul avec vos doutes devant les décisions à prendre. Il vous est impossible de faire plaisir à tout le monde. Cela dit, c'est un rôle qui me donne beaucoup de satisfaction.»

Roderik de Moerloose, Bo Crols, Sophie Geerinck Ddag: Roderik de Moerloose, Bo Crols, Sophie Geerinck